カメさん日報

小売商店の生き残り戦略は？

今年の夏は異常に暑かったが、最近、６月１日の衣替えの前だと言うのに、毎日暑い日が多い。すっかり、クールビズも定着し、背広を着ることは少なくなったと感じる。去年は１着背広を新調したが、ほとんど着なかった。と思ったら、あっという間に秋を通り越して冬の様相になってきた。いずれにしても、バーゲンのはがきにつられて、横浜杉田のアウトレットへ車を走らせた。すると、途中の大通り沿いにある小零細商店を見ると、ほとんどがシャッターが下りている。

そこで、普段、あまり考えなくなった小零細商店について、考えてみま～す。o(^▽^)o

考えなくなったしブログにも書かないのは、いかないからわからないこともある。大型店舗の業態開発、好立地争奪戦の中で、取り残されている姿がそこにある。

従来の小売店ではなく、不動産屋のディベロッパーの色彩が強い。次に、カテゴリーキラーと呼ばれる専門分野特化型ディスカウンターも競争相手だ。駐車場の広さ、専門分野での商品の幅と深さは、小零細商店では太刀打ちができない。そして、結果として転廃業していっている。まだまだ、後継者問題その他もあり、現在、営業しているところも転廃業が出てくるのは間違いない。(´・ω・`)

小売業の業態の成長は、当然、同業態、或いは、競争業態との競争もあるが、決して総合的なマネジメントが高いから成長しているといったばかりでなく、中小小売が潰れていくことによる市場争奪の上に成り立っていることも多い。このことは、製造業とは異なる点だ。系列下請け構造は、批判されるが、大中小といった企業が、お互いの棲み分けにより成り立っており、大型店舗に全て変わってしまう小売業とは違う競争だ。

こうしたことを見ていると、本当に、成長している企業は、変化していくお客様のニーズに応えようと、絶えず、業態の革新を図っていることがわかる。成長が止まった企業は、そこまでといった運命だ。店舗への投資や従業員への教育もやらなくてはならない。゛(｀ヘ´#)

小零細商店は、経営者の高齢化もあり、息子さんが継ぐところも、数多くはないが少数はあるだろう。
そこで、評論家のようなことばかり言っていないで、自分が小零細商店を引き継いだとして、大型店との競争も想定してどうするか？を考えてみたい。

取組み１．利便性を高める。
少し考えてみたらわかる。大型店は、365日10時～21時頃までやっていて、営業時間が長い。通常は、苦しい方（小零細商店）が、長くやるのが商売としては当然だ。お客様も夜遅くても買い物をするように変わってきている。また、配達してもいいかもしれない。東京の酒屋カウエイと同様だ。

取組み２．専門性を高める。
品ぞろえでは、逆立ちしても、面積が大きいところには、勝てない。そうであれば、特化した分野での深い品揃えと専門知識によるお客様へのアドバイスを行う。徹底した近所のお客様、一度、来ていただいたお客様を顧客管理する必要がある。小零細商店であれば、簡単な標準ソフトで顧客管理は十分できる。

取組み３．ネットマーケティグを展開する。
がっちりマンデーで、霧の森大福の紹介をされたことがあるが、ネットマーケティングに取り組んでから、７年間で１０倍の売上が成長した。ホームページを見ると、メルマガ、ブログ等あの手この手だ。

http://www.bidders.co.jp/dap/sv/nor1?id=3900057&p=y%23body

取組み４．ブランドを確立する。
上記、２．３の取組みと、親和性が高いがしっかり絞り込んで、ブランドを確立する必要がある。ブログにも書いた大好きで本当にうまい九州ラーメンでは、夜居酒屋にしてしまったが、業態変革で長浜の屋台のようにさがりを出してというのであればいいが、中途半端にやるなら、ラーメンに注力すべきだと思う。

大型店もいいが、近くの小売店での買い物も楽しい。集積であるので、一緒にはできないが、横浜元町、京都などを歩いていると、小さなお店で素敵な店がたくさんあり、ついつい立ち寄ってしまう。

今週の日曜日には、仙台のぼた餅の「さいち」に取材に行ってきたが、東京からも買いに来るほど繁盛している。上記のマーケティング的な要素の土台である経営理念もしっかりしているし、小規模店の特性をうまくいかしている。

大きな波の中でも、やり様があるので、頑張って私たちに楽しみを提供してほしいですね。(＝⌒▽⌒＝)

売れ続ける理由~一回のお客を一生の顧客にする非常識な経営法
	佐藤啓二 ダイヤモンド社 2010-09-17 売り上げランキング : 493 おすすめ平均 ただのビジネス書ではない、小中学校の課題図書にもふさわしい人生の書 「もしドラ」のダイヤモンド社から再び感動の本が出ました。 価値ある話だが、読み手を選ぶ。人材育成と経営理念において卓越。 Amazonで詳しく見る by G-Tools

 

 

リバースマーケティング

自宅の本棚では、以前、読んだ本は、戦略、組織、リーダーシップ等のジャンル毎に並べている。しかし、アマゾン等でクリックして届いた本は、新しいものから並べてあり、読み終わったらジャンル毎の本棚に入れるといった整理の仕方をしている。o(^-^)o

ざっと最近買った本を見てみると、ＳＥＯやＳＥＭ、サイバー、ＷＥＢ、ネットワーク等の本が多い。しかも、結構、マニアックな本まで買っていることに気づく。そして、実際の自分自身の購買行動を見ても、全く買っている本との関連が一致する。(￣□￣；)

自分自身が初めてマーケティングの本を読みだした２０数年前と今では、本当に様相が変わってしまった。それは、間違いなくインターネットの影響だ。

一言で言うと「見つけるマーケティングから、見つけてもらうマーケティング」に変わったのである。

インターネット以前のマーケティングは、基本的には狩猟に例えられる。野原の中で狙いを定め（市場調査）、捕獲したい獲物を決める（ターゲットマーケティング）。獲物の習性を研究し（消費者行動論）、罠を仕掛け（広告、ＤＭ、他販促）し、逃がさないようにする（リレーションマーケティング）といったような活動となる。

ところが、インターネット以降では、全てがリバース（逆さま）になってしまう。

・お客様は、良く売れている商品を見つける。
・自分が選択した提供者と売り手とコミュニケーションを図る。
・サイト上の興味のある広告をクリックし、情報収集する。
・お客様が主導で、自分だけの商品をつくる。　　等々　かなり以前とは異なる。

もともと、インターネット以前のマーケティングでは、商品提供側に情報があった。商品の知識の情報は、どの位、利益が上がる商品なのか？売れ筋なのかそうでないのか？等々である。

今は、お客様の方が、インターネットを通して情報を収集している。そうであれば、情報ポリシーについても不透明なものから透明なものに変更が必要かもしれない。つまり、現在は、お客様に売り手が丸裸にさせられた状況になったことが前提だ。

ロングテール現象も、リバース（逆さま）になった影響だ。本屋の場合であれば、並べられる本の数は、店舗面積の制約があり、ある一定以下の本しか並べならない。しかし、ネットであれば、本は、倉庫の面積が大きければ、たくさんの本を在庫できる。そして、パソコンの画面上で在庫確認もできるし、以前買われた方の書評も書いてある。

もちろん、従来のマーケティング手法が、全く使えないかというと大いに使える。むしろ、組み合わせが重要になる。但し、状況がリバース（逆さま）になったことを前提から外してしまうと、全くマーケティングの成果が上がらなくなるのである。

そうこうブログを書いている途中で、知人から勧められた本をネットで検索し、また、クリックしてしまった。現金のやり取りがないと、本当に、抵抗なく高い本も買ってしまう。店舗を構えた本屋だったら迷うだろうと思うものも、ネット上では、衝動買いしてしまう。

本当に、インターネットを踏まえたマーケティングのデザインが重要な時代になりましたね。(＝⌒▽⌒＝)

マーケティング戦略論―ノースウェスタン大学大学院ケロッグ・スクール
	ドーン イアコブッチ Dawn Iacobucci おすすめ平均 さすがマーケティング最高峰… マーケティングの殿堂「ケロッグ」が呈示する、マーケティング戦略の新潮流。 あくまでもビジネススクールの教科書　マーケティング中級者以上向け マーケティングを専門としている人以外にもおすすめできる本である 理論は良いが訳がちょっと読みにくいかも Amazonで詳しく見る by G-Tools

 

名物名所にこだわる横浜崎陽軒のブランド戦略

コンサルタントが長生きする方法がある。一つには、絶えずインプットをすることだと思う。いくら、実績を上げたコンサルタントでも、時代が変わると取り残されてしまう。今まで、そうした先輩コンサルタントもたくさん見てきた。そんなこともあり、時間があれば人の話を聞きにいくことにしている。空き時間を利用して、自宅がある横浜で崎陽軒の野並直文社長の講演があったので、足を運んだが本当に良かったと思う。

あまりに素晴らしい内容で、何度も目から鱗状態であった。本物の経営者とはこういう人を言うのだろう。:*:・(￣∀￣)・:*:

野並直文社長は、１０１年続く崎陽軒の３代目である。名門企業の２代目３代目となると、必ずしもうまくいっていないが、横浜崎陽軒は代を重ねて成長している。

１０１年前、創業者が駅弁を始めたが、横浜駅は駅弁の売上が上がらない駅だったそうだ。東海道の下りでは東京駅で買い、上りはあと３０分で着くのに駅弁を買う人はいない。そんな中で、横浜は歴史が浅かったため、名産品がなかった。そこで、中華街（当時、南京町）でつけ出しで出される。シウマイを折詰にして売ろう！と考えた。ところが、さめると豚肉は、まずい。そこで、先代が、①ホタテ貝柱を混ぜて冷めても美味しいシウマイをつくり、②電車の中で気軽に食べることができる一口サイズに小粒にした。
これが、今の崎陽軒シウマイの原型ができ上がった経緯だそうだ。

しかし、最初は、社長の道楽と言われたりして、成果が出なかったそうだ。本格的に売れるようになったのは、昭和２５年シュウマイ娘が登場してからである。当時は、停車時間に窓を開けて、弁当を売る時代であったので、たばこのキャンペーンガールでヒントを得て、シュウマイ娘を思いついた。その後、小説　獅子文六作「やっさもっさ」が松竹で映画化され、一気に売上が上がっていったそうだ。

その後、社内で反対された工場見学他、地域に根付く活動を地道にやってきている。そうした今までのやってきたことをまとめられた教訓として、次を６ヶ条をお教えいただいた。

☆１０１年の歴史から得られる教訓
１．差別化戦略⇒顧客に他社製品・サービスとの違いを認知してもらい、競争上の優位性を築く。（崎陽軒のシウマイは①冷めてもうまい。②小粒）
２．ローカル色をテコにする⇒地域特性を色濃くすることで、更なる差別化を図る。
例）白い恋人、伊勢の赤福
３．ニッチ戦略⇒強みを生かした特定市場への集中化により無意味な競争を回避する。
４．ハンディキャップ・ピンチをバネに⇒危機を好機と捉え組織の連携強化と逆境に強い企業体質を築く。
５．フリーパブリリティーの活用⇒自社に関する有利な情報を報道機関に流すことで、社会全般との良好な関係を築く。※只であり、ＣＭより注目してくれる。例）シウマイ娘　料理の鉄人への料理長の出演　工場見学実施
６．明確な事業範囲
⇒自社が戦う土俵はどこかを意識して守ってくる。例）バブルの当時の銀行の提案は、ことごとく断った。

名物・名所にこだわる理由も話してくれた。

２代目の社長（お父さん）が、ナショナルブランドを目指すべきか、ローカルブランドを目指すべきか迷っていた。そして、野並社長も１０人位と一緒に、当時、大分県知事平松さんの話を聞きに行ったそうだ。訪問した平松知事話された内容は、

真にローカルなものが、インターナショナルのものになりうる。アルゼンチンタンゴもそうである。

であり、目から鱗であったそうで、徹底的に、ローカルにこだわろうと思ったという。

やみくもに規模の拡大を追うこともなく、横浜の食文化を横浜開港ら始まった日本と海外の食が融合として捉え、シウマイ（中国）　駅弁（日本文化）の融合に力を注ぐ横浜崎陽軒の地域ブランドは、ますます強くなると感じました。(＝⌒▽⌒＝)

 

サービス提供における接客の重要性

今年の夏は、あまりの暑さと寝不足の中で、車を運転していたら、以前、入ったことがあるスーパー銭湯を見掛けたので入ってみた。最近どうなっているのか？と思ったが、土曜日なのにガラガラである。従来のサウナより安く、天然温泉も売りのところもあるスーパー銭湯も、繁盛しているところとそうでないところが二極化しているのだろうか。

ブログ以外にパソコンでの仕事が多いので、肩こりは職業病であり、どこのホテルに泊まっても、多く、マッサージをお願いする。スーパー銭湯にもあったので、１時間後の予約を入れた。そして、「自販機で券を買って下さい！」と言われたが、お風呂まで距離があったことと、実際に、マッサージを受けるときに買って出せばいいと思っていたので、そのままお風呂に入ろうとしたら、女性の受付の方が血相を変えて追いかけてきて、「券を買って下さい」と大きな声で言われた。財布を既に、「貴重品ボックスに入れてあるので、後で買ってきますから・・」といってもルールだから駄目だという。面倒だが、財布を貴重品ボックスから出して、そして、券を買って渡したが、監視されているようで嫌な気分だった。

こんなこともあったので、接客について、考えてみたいと思いま～す。o(^▽^)o

アメリカで１９８０年代、日本では１９９０年代、顧客満足に関する最初の取り組みが始まった。そして、日本ではＣＳ推進室などが企業に設置されるようになった。ＣＳの重要性が叫ばれた当初、最も、よく言われたのが「真実の瞬間」である。

スカンジナビア航空の建て直しのために、子会社から３９歳の若さで社長になったヤンカールソンが、お客様との接点を「真実の瞬間」と呼び、お客様との接点が財産であり、そこで得たお客様の満足は、又、リピートとなってきてくれるといったことであった。

私自身も、１９９０年代ＣＳがブームになった頃、あまりにも、お客様との接点管理（サービスサイクル）に焦点が当たり過ぎていたことに違和感を感じた。そして、本来、トータルな取り組みであると思いもあり、「これ以上、現場の第一線のスタッフをいじめるな！」といった気持ちであった。このことは、今でも変わらない。

お客様の満足を考えた時、様々の要素が影響する。製品サービスそのもの、システム（仕組み）、人などトータルである。そして、業種・業態によって、お客様との接触頻度や期待も異なる。前述の航空会社や小売業など、接客の頻度が高く、且つ、期待も大きい。

もう少し、細かく考えてみたい。１００年に１度の不況と言われ、海外の高級ブランドメーカーも、業績を落としているが、高額商品では、接客が重要であることは、実感として理解できる。店舗へ行き接客が悪いと、「専門店なら・・・」といった期待もあるのだろうが、スーパーマーケットではどうだろう。スーパーは、セルフが一般的であり、専門店や百貨店などと異なり、対面販売といったスタイルではない。そのため、ローコストオペレーションが重視されるので、お客様との接客について重要性は、従業員に訴えているものの、実態としては精神論的になっていて、具体的なレベルでの検討はされていないところが多い。

では、接客は、重要でないのか？・・・・・・・・答えは「ＮＯ」である。

「あの店は２度と行きたくない！」といったことが気持ちになった時のことを思い出すとわかる。

自分自身で振り返ってみても、もちろん、買い易い、買い難いといったこともあるけど、決定的なのは、人の接客の部分だ。声をかけても無視されたり、要件を言っても忘れたれたり、といってことが原因が多い。つまり、接客では、感情問題に発展し易いのである。

逆に、素晴らしい接客を受けると「ちょっと高いけど、あそこの店は感じがいいから・・」となるのである。そういった意味で、精神論ではなく、接客について、真剣にクオリティーを考えないといけない。但し、スマイルトレーニングやマナーレベルでは駄目で、冒頭のような場合、どうするのがいいのか？を徹底して考える必要がある。そして、しっかりと考え抜かれた接客は、本当にお客様に喜ばれる。どの位、接客について考えたかを、時には、振り返るのは結構効果がありますね。(＝⌒▽⌒＝)

何か変だよ接客業―「忘れていませんか?人への思いやりを」
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プライベートブランドとＳＰＡ

最近、スーパーへ行っても、コンビニへ行ってもＰＢ（プライベートブランド）が本当に多くなったと感じる。イオンが、３月の衝撃的な広告打ち、今でも、テレビコマーシャルでも放映されている「イオンの反省」である。３月に値下げした５１００のアイテムの内、１７００はＰＢだ。ＰＢは、通常、ＮＢナショナルブランドのように、誰もが知っている食品メーカーが作っているわけではなく（トップメーカーが作っている場合も少数だがある）何番手かのメーカーが作っている。食品メーカーとしても、広告を打つなどの経費がかからないので、その分、低価格で提供できる。o(^▽^)o

カミサンとスーパーに行くと、イオンのトップバリュやセブン＆アイグループのセブンプレミアムを、本当に、よく買うようになったと実感する。日本ではＰＢはダイエーが最初だと思うが、ＰＢが出始めた頃は、ＰＢ＝安いけど、大丈夫かな～といった認識であまり買わなかったが、今では、カミサンも「結構、いいんだよね・・」といった話をよくする。確かに、セブンイレブンなどで買い物をすると「これが、１００円なの？」といった気持ちになり、いいものが安い。(o^-')b

小売の方としては、ＮＢよりも利幅が大きいので、ＰＢを扱うインセンティブが働く。しかし、あまりＰＢばかりでは、お客様から魅力がないのでＮＢも当然扱わなければならない。そのため、せいぜい３割がＰＢといったことになるだろう？

では、何故、このように、いいのもが安くなったか？というと、私の推察では、ショップ９９の影響もあると思う。現在は、ショップ９９は、昨年ローソン１００と経営統合に向けて試験店を展開しているが、生鮮コンビニといった新業態で、成長していった。当時、コンビニが既に飽和状態であった約１０年前に参入するとは凄い！大丈夫か？と思ったが、深堀社長には、当然、しっかりとしたモデルがあり、さすがに、本物の経営者は、私のようなコンサルタントと発想が違うなと感心させられたことを覚えている。
:*:・(￣∀￣)・:*:

ショップ９９の成長経緯（深堀社長インタビュー）
http://www.shogyo-shisetsu.jp/article/retsuden/retsuden080.html

その中で、かなり前なので放映された番組名は思い出せないが、テレビインタビューの応えていた深堀社長の話が印象に残っている。「私はもともと、八百屋ですから・・・野菜は仕入から分かっていますから・私は、畑から仕入れますから」といったことを話されていた。つまり、商品の供給先に、バイイングパワーで安くたたくのではなく、衣料業界であれば、ユニクロのようなＳＰＡ（製造小売）のような発想だ。

ショップ９９のように、野菜を畑から買取り供給するといった仕組みは、まさに、思考錯誤の中で苦労して構築したものであり、簡単にはマネできない。そして、畑からであるから、いいものを安く提供できる。

ユニクロなどのＳＰＡ（製造小売）の成長も、イオンやセブン＆アイカンパニーのＰＢにも影響しているかもしれない。食品では、セブン＆アイグループは、農業法人設立に動いているし、イオンはうなぎの養殖も展開しているなども、正に、自分達で作ってそれを販売するといった以前とは異なるプライベートブランドの展開だ。

もちろん、ＮＢへの影響もあり、こうした動きは、食品メーカーにとって、小売業が取引先であり競争相手であり、ＰＢとの価格差が大きければ、ＮＢも値下げせざるを得なくなる。

上記のような動きを見ていると、本当に、小売業もビジネスモデルそのものから見直す新しい局面に入ったたこと、従来と戦い方のレベルが変わってきていることを実感しますね。(＝⌒▽⌒＝)

「流通戦略」の新常識 (PHPビジネス新書)
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競争状況とイノベーション（革新）のレベル

量販店の安売りの是非について書いたが、流通業界に限らず、メーカーも卸も多くの業種・業態で、競争のレベルが変わってきている。流通業界で言えば、国内だけの競争だったのが、海外ブランドが進出して、世界を相手にした競争が本格化している。県大会から国体へ、さらにオリンピックでの競争になったようなものだ。

ということで、競争状況とイノベーション（革新）のレベルについて、考えみたいと思いま～す。o(^-^)o

世の中のあらゆるものは、絶えず変化している。法規制、経済動向、技術開発、競争関係、お客様の好み・・。そのために、企業としては、変革しないでいたら、取り残されてしまう。(ﾉ_･｡)

当然、様々なレベルで、何らかのイノベーション（革新）が求められる。

従来のイノベーションとしては、新しいモノを開発し市場に出すプロダクト・イノベーションと製品の作り方を、ベルトコンベアー方式からセル方式（一人屋台方式）に変えるといったプロセス・イノベーションだと言われる。その後、私自身もライフワークのように取り組むようになったが、モノではなく、サービスに焦点を当てたサービス・イノベーションに川幅が広がった。何度もブログで書いているように、サービス経済と言われる今日、サービス消費（モノの移動と伴わない消費　例：旅行、カルチャースクール、マッサージ、演劇・・）の比率が全ての消費の中で高まっている中、まだまだ、イノベーションが必要だ。サービス・イノベーションに親和性が高いエクスペリエンス（経験）イノベーションといったことも、１０年以上前から言われている。

ところが、こうしたイノベーションのレベルの戦いでは無くなっているといったことを感じる。
ファーストリテイリング（ユニクログループ）は、粗利益率が５０％弱、販売管理費率約３５％、営業利益率約１２％強といった驚異的な数字で、イオンなどとはかなりの乖離がある。
されど、Ｈ＆Ｍは、粗利益率６０％強、販売管理費率約３８％、営業利益率約２４％と、ファーストリテイリングと比べても、更に、凄い数字だ。

半年前の記事であるが、週刊ダイヤモンド　２００８年１０月１８日号のから引用すると

アジアとヨーロッパにある８００カ所の提携工場で製造され、そのつど最もコストが安く品質確保ができる工場が選ばれ、発注される。作られた商品は各地域の物流拠点から毎日店舗に配送され、常に店内は新鮮さが保たれる。日本では、川崎市に物流拠点がつくられた。

といったように、数字の裏付けにはしっかりとしたビジネスモデル（仕組み）がある。

つまり、競争やイノベーションのレベルが、世界大会になって、プロダクト・イノベーション、プロセス・イノベーション、サービス・イノベーションといったレベルから、ビジネスモデル・イノベーションのレベルの移ってきているということだ。o(〃＾▽＾〃)o

このことは、今までのイノベーションが、必要がないといった意味合いではなく、イノベーションしなければならない川幅がさらに、広がったということだ。注意しなければならないといったことは、ビジネスモデルレベルのイノベーションが勝敗を左右するときに、そのことを無視して、従来の範囲のイノベーションしか行わないと、結局、競争には勝てないということだ。w川・o・川w

しかし、ビジネスモデルのイノベーションレベルのなると大改革だ！既存の多くのものを否定しなければならないだろうし、新しいビジネスモデルを構築し、成果を出すのは並大抵のことではない。概念としては、理解できるが実行論としては大変だ。当然、オリンピックで金メダルを取るのが大変と同じように、相当の努力が必要になる。さらに、オリンピックと違う点は、国内、県といったように、スポーツには棲み分けがあるが、ビジネスには棲み分けがないので、オリンピック選手と県レベルの選手が戦わなくてはならないことだ。

戦い方はいろいろあるだろうけど、上記のようなことを踏まえないと、競争には勝てないし、生き残れないかもしれない。

本当に難しい時代になりましたね。でも、チャンスもたくさんあるということだと思います。(＝⌒▽⌒＝)

 

ＧＭＳの安売りは、関係者が本当に易しいモデルか？

少し前に、家族でイオンに行くと、衣料品が異常に安い。通常でも高くないが、ビックリする位安いので、思わずカミサンも衝動買いをしてしまった。(￣□￣;)!!

賛否両論がある中、イオンの安売りについて考えてみたいと思いま～す。o(^-^)o

２００９年３月１９日の朝刊で、「イオンの反省」といった衝撃的な全面広告を、主要全国紙全てに出したのは話題になった。店舗へ行けば、垂れ幕にイオンの反省と書いてある。

内容としては、
「イオンの価格は、他店に比べて、決して安くはありませんでした」「イオンの売場には、欲しいと思える品物は並んでいませんでした」「イオンは、お客さまへのサービス改善を怠っていました」
といった自虐的であり、衝撃的な内容である。イトーヨーカ堂も負けずと、値下げを行った。

そして、イオンは５１００品目の値下げを断行した。専門店の西松屋に学べといった取り組みで、岡田社長自ら「西松屋には、思いこみがあった。品質も変わらずイオンより低価格～学ぶ点も多い」といった謙虚な姿勢を示した。世の中は、謙虚なものに女神はほほ笑むことになっていると思う。おごりを捨てて、他から学ぶ姿勢はとても共感が持てる。(o^-')b

ところが、一方、ネット上では「生産業者にしわ寄せがいくだけで、偽善だ！」といった意見も出されている。なるほど・・確かに、ＰＯＳが入った頃から、力は、小売に移っていった。そうは問屋がおろさない！から、メーカー、そして、集客力の強い小売が力を持っている。この視点もある程度、共感できる。自由経済では、生産者も高く売れるような努力も必要だが、強い立場を利用してハードな交渉をするのも、行き過ぎるとアメニティーは低い。

個人的な意見を言うと、まず、様々な前提を考えなくてはならないと思う。

①取り扱い商品
コモディティー商品（日用品）の場合、競争相手が値下げしてきたら、こちらも下げざるを得ない。そして、コモディティー商品（日用品）であれば、当然、消費者は安い方で買う。今のような不況の時期には、それが顕著になる。
②規模
よく、地方のスーパーの成功例を引き合いに出して、安易な低価格にしてはいけないといった論調での記事やブログを見かけるが、小さな規模での経営と、巨大企業を同じに引き合いに出しても前提が違う。
③業種・業態
よく、セブンイレブンが自動発注でないのを引き合いに出して、他の業態でやっていないのが問題だといった意見もあるが、何万点もアイテムがある業態でそれをやったら大変だ。本から、それらしき流行りの理論やモデルを活用しただけの学識未経験者の意見だと思う。
④競争状況
相手が下げたら、短期的には下げざるを得ない。競争は相対的なものである。
⑤顧客受容価格
いくらサービスが良くても、競争他社と比べて、あまり差があり過ぎると価格が安い方に、お客様が流れるのは当然である。さらに、コモディティー商品（日用品）では、尚更である。

では、イオンやヨーカ堂のようなＧＭＳは、どうであろう？
結論を言うと、こうした時代、ある程度、価格を下げるのはやむを得ないし、実際、顧客価値が高まり、顧客満足に繋がる。提供する品物やサービスの価値が高く、且つ安く買えれば満足度が高いのは当たり前の理屈だ。

次に、価格を下げる際、しっかりとした姿勢を示さなければならないと思う。その施策が、小手先の販促レベルか？組織レベルか？信念を持ってやっているか？一時的な販促手段か？であり、その違いは大きい。

イオンの競争相手でもあるファーストリテイリングやしまむらの財務データを見ると、ビックリする。ファーストリテイリングの荒利の高さ、しまむらの販売管理費の低さなど驚異的である。(　 ﾟ ▽ ﾟ ;)
それに比べて、公表されている財務データからすると、イオンの販売管理費率の約３割は高い。(x_x；)

つまり、何を言いたいかと言えば、お客様に喜んでもらうために、信念を持って価格政策を行い、更に、その価格政策がお客様から受け入れられる価格であり、安定的に商品を提供でき、供給業者からも喜ばれるような仕組みづくりが重要だということである。

今、お客様から支持されている企業には、一応にして、考え抜かれ試行錯誤の中で創り上げた仕組みがある。是非、イオンには、お客様や取引先のためにも、今まで以上に卓越した仕組みを構築し、頑張ってほしいですね。(＝⌒▽⌒＝)

百貨店閉店で考える、何故、業態変換しないの？

一昨年の池袋三越閉店を、マスコミ各社が取り上げた。もちろん、先行きが見えない不況を前にしては、三越と伊勢丹が経営統合しても、業績は芳しくない。私もそうだが、私の周りの知人も百貨店では買わなくなったと口を揃えていう。様々な業態が出てきて、百貨店で買う魅力は相対的に落ちている。しかし、ＧＭＳもそうだが、カテゴリーキラーといった業態が現れた頃から、業態自体の寿命が来ていると言われてきた。かれこれ１５年程前からである。

では、何故、かなり前から言われているのに、業態転換をしないのだろうか？を考えてみたいと思いま～す。o(^▽^)o

何故、業態転換がしないのか？と書いたが、本音は、業態転換できる力がないのではないか！と言ったら、怒られてしまうだろうか？以前、詳しく百貨店の現状についてブログで書いたので、簡単に要約しえ書くが、駅前の最高の立地を持っていたとしても、他の業態にして運営できるノウハウがないのだろうと思う。もちろん百貨店というブランド・のれんがあり、伝統もある。

しかし、実際、場所貸し業の不動産会社のようになってしまっている実態から考えると、他の業態転換をしても難しいかもしれない。随分前から売上が下がってくると、人気のあるブランドをテナントに入れてといった商売の仕方だ。そして、販売のメーカーからの人材を出してもらっていては学習ができないので、販売のノウハウも蓄積できない。(x_x；)

ＧＭＳにしても同様だろう？食料品が荒利は低いが来店率が高いことと、衣料がある程度、荒利が取れるといったことで商売していたが、同様に、しまむらやユニクロといった専門店には太刀打ちができない。しかし、業態転換がなかなか進まない。ダイエーはかつて、ディスカウンターに業態転換していったが、結局、利幅が低いために、かえって業績を落としてしまった経緯もある。そう考えると、７＆Ｉの鈴木ＣＥＯがＧＭＳをディスカウンターにといった方針は、本当にうまくいくのだろうか？

もちろん、業態転換できない理由には、従業員の雇用の問題もある。しかし、百貨店で言えば、閉店してしまったら、グループ会社での受け皿がなければ、雇用を確保できない。ＧＭＳがパート比率が高くても、やはり雇用の確保をどうするかは難しい。

結論から言うと、
①先を見て、学習する仕組みができていないと、新しい取り組みが難しいこと
②既存の業態の延長線上では、アクセルを吹かしても、その効果には限界があること　だろう。

何度も書いているが、毎日、毎週、毎月、毎年の売上を確保しながら、次の手を打つことは、わかっていても、実際のところ、いかに難しいかを、思い知らされる。( °д°)

本当に、企業は、変化対応業ですね。(＝⌒▽⌒＝)

百貨店のビジネスシステム変革 (碩学叢書)
	新井田 剛 Amazonで詳しく見る by G-Tools

 

１８年後を考えるマーケティング

世の中には、不思議なことが多い。少子化が原因で、大学の経営が成り立たないという。しかし、少し考えてみればすぐわかることで、１８年前に生まれた赤ちゃんの人数を考えたら、苦しくなるのは容易に計算できる。

マーケティングの世界では、デモグラフィックにおける人口動態は、確実に予測可能なデータである。それに対して、サイコグラフィックであるライフスタイルや価値観などは、社会の動向にも影響され読みにくい。読みやすい人口推移が分かっていて、何故、学校が増え続けたのだろうか？
　
産経新聞２００９年４月１９日号によると

子供の数は減り続けているにもかかわらず、なぜ、これほどまでに大学、そして学部が増えたのか。最大の原因は、「大学の多様化」との理由で、平成１５年度から設置基準が緩和されたことがある。これまでのように「大学設置・学校法人審議会」の認可を受けずとも、届けを提出するだけで新しい学部を設置できるようになった。毎年、新設される学部・学科は３００前後にのぼるという。

更に、大学進学率が上がり続けたので、人口が減っても大丈夫！といった試算があったとも言われている。８割９割行くといった大学進学率は、実際は、５割で頭打ちになった。その結果が、最近の大学経営の崩壊である。こうしたことを振り返ってみると、いかに、先を見たマーケティングをしていないのか？コンティンジェーシー（不測事態対応）を考えていないかがわかる。元舛添厚生労働大臣の年金を収める人が８割を基本とした計画について、野党から突っ込まれた際の対応には吹き出してしまったが、大学の８割９割の進学率を想定したいたこともビックリする。

やっぱり、先のことをしっかり考えて、今、できることをやらなくてはならない。場当たり的な対応をしていてうまくいくハズがない。

簡単そうで、難しい課題である。・・・しかし、１８年先を見据えて、今を精一杯努力する組織に、女神はほほ笑むことになると思う。１５歳未満の子どもの数２８年連続の減少、過去最少の１７１４万人のニュースを見て、それぞれの組織がどのような手を打ってくるかは興味深いねすね。(＝⌒▽⌒＝)

実践的学校経営戦略-少子化時代を生き抜く学校経営
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再び、ドリンクバーについて考える！

 昨年、高齢になり施設に入っているカミサンの母親のこともあり、福島県いわき湯本に行くことが多かった。ローカルに行くと、昔ながらの飲食店が減り、街道沿いにチェーン店が多くなってきた。選択肢は限られている。そして、２４時間やっているＤファミレスには、丁度、実家の近くにあったこともあり、立ち寄ることが多かった。

すると、Ｄファミレスでは、ドリンクバーを他のチェーン店と違ってやっていないはずだが、なんとある？変な客だと思われたと思うが、スタッフに聞いてみると北関東から東北にかけて数店舗はあるという。(*_*)

何故だ？早速、カミサンの実家につくと、インターネットで引きまくった。ところが、Ｄファミレスのホームページにある「よくある質問」にも、理由らしき理由が書いていない。その他の記事にも決め手となる情報にはたどり着けなかった。むしろ閉店のお知らせがあり、「こんなにたくさん閉店するのか？・・」すかいらーくも、創業者が一掃されたばかりだが、外食産業の厳しさを実感させられた。(w＿－；

何故、未だにファミレスの中で唯一、ドリンクバーにしないのか？何故、一部だけやるのか？そこで、断片的な情報からではあるが、ドリンクバーを導入しない理由を考えながら、メリットとデメリットを整理してみま～す。o(^▽^)o

ドリンクバーは、１日の内でお客様が混む時間には、スタッフがコーヒーなどのサーブができないので、お客様からクレームが付く。比較的空いているときは、スタッフも時間があるので、持て余し、やたらコーヒーいかがですか？と確認に行くので評判が悪かった。そこで、ドリンクバーにすれば、こうした状況が無くなるという考えから導入されたものである。

☆ドリンクバーのメリット
・お客様が好きな時に、好きなだけドリンクを取りに行って飲むことができる。
・数多くのドリンクメニューの中から選ぶことができる。
・スタッフの仕事が軽減される。

☆ドリンクバーのデメリット
・ドリンクだけで、粘る客単価の低い客が増える可能性がある。
・客層が悪くなり、店全体のイメージが悪くなる。
・スタッフが、お客様への関心が低くなり、接客の質が落ちる。
・子供がフロアーを走りまわり危ない。
・コーヒーなどをつぎにいくと、追加注文の機会が増えるが、その機会が失われる。

Ｄファミレスのホームページには、抽象的であるがフルサービスにこだわるようなニュアンスで書いてある。一方、２チャンネルでは、元Ｄファミレスのスタッフが、シフトなどのコントロールが強いことや、ドリンクバーがないことに対するネガティブな書き込みが多い。更に、アンケートもあり、結論としては、どちらでもいい！といった投票が一番多かった。

管理会計的に考えてみる。ドリンクバーでは、人件費が掛からないことを考慮に入れると、損益分岐点は、３杯と言われている。実際どの位、お代わりするのだろうか？ネットサーフィンで次のサイトを見てみるとアンケート結果が出てきた。http://www.chance.com/vote_report.srv?id=122

自分がお客様の立場であれば、ドリンクバーが充実しているのは楽しめる。(^ε^)♪

しかし、Ｄファミレスのこだわりもわからないわけではない。但し、もし、お客様との接客を重視するならば、「よーこそ、○○へ」といったマニュアル接客は緩和するべきだと思う。近所のＤファミレスへは、日曜日の朝などはよく行くが、長年、勤めているスタッフから、何年も継続して来店しているのに、マニュアル対応の接客ではさびしいと思うは、自分だけだろうか？

呼び出しブザーについても、Ｄファミレスのホームページでは、一部お客様の席が確認しにくい店舗に限り設置とかいてあるが、トータルでのサービスデザインは一貫性がないと、お客様へもスタッフへも、こだわりたいメッセージがチグハグになると感じますね。(＝⌒▽⌒＝)

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