カメさん日報

店舗の主張を感じる店舗観察は重要

以前、日曜日に、ある地方都市での店舗観察である。２つの食品スーパーの店舗を２店舗と４店舗の計６店舗について、レンタカーに乗り店舗を見に行ったことがある。

廻ったチェーン店に行くのは初めてであるので楽しかった。本当に、人間の顔や性格が違うのと同じで、店舗にも顔や性格が表れていて、様々だ。主張が強い店舗もあるし、無難な店舗もある。どちらがいいといったことではないが、店舗の特徴を肌で感じるのは、結構楽しい。o(^-^)o

私は、外部の人間であるので、定期的に店舗観察することはできないのであるが、もともと店舗観察は、近くにたまたま来たから、空いた時間があったから・・といって見に行くのではなく、誰が、いつ、どのような調査を行うかの取り決めを行い、行った人は必ず調査票を作成し、集約・整理しなければならない。

野球で言えば、野村監督のＩＤ野球のようなものである。品揃え、価格、プロモーション、来店客数、稼働しているレジ数、レジに並んでいる行列の人数・・等々を定期的に観察し記録する。その時の時刻、天候、イベントその他も詳細に記録しなければならない。ﾍ(･o･Ξ･o･)ﾍ

それにしても、本当に郊外の集積施設が増えたと感じる。今日、廻った6店舗は全て、ＴＵＴＡＹＡ、西松屋、しまうら、ヤマダ電気などのチェーン店が共有の大駐車場を構えた中の一つの業態として出店している。集積施設は、全体でワンストップショッピングが実現できるので、商圏は広く遠くからも来店される。

話を店舗観察に戻すが、４店舗と２店舗のそれぞれのチェーンの違いがあるのは、運営する会社が違うので、当然である。一方のチェーンの２店舗は、非常にエキサイティングで楽しかった。そのため、ついつい実際に買い物かごの中に商品を放りこむことになってしまった。もう一方の４店舗の方は、どちらからといえば、店舗のレイアウトの基本に忠実で、よく言えば安定している。悪く言えば、面白みがない。

しかし、実は、同一会社の４店舗でも特徴がある。店舗フォーマットは、売場面積や店舗の形状により、多少異なるが、基本的にはほぼ同一だ。しかし、同じ店舗でも、品揃えや陳列、更に、値段なのが微妙に違う。一番違ったのが価格だ。竹の子が、ある店舗では４８０円超目玉商品になっており、違う店舗では、１２００円の通常価格になっていた。チェーン店共通のチラシを見ると、６８０円の特売品になっていたので、一方の店舗では、売れ行きが良過ぎで特売品用の竹の子が欠品し、もう一方の店舗では、売れ行きが悪く、更に、値段を下げたことが予想される。

それにしても、店舗には、こうした竹の子の価格の３倍近くの違いをはじめ、本当に、いろいろなことが起こっていて、その様子を感じることができる。セブン＆アイの鈴木会長のように、数字データを重視し店舗へ足を運ぶことをあまりしない人もいるが、自分自身は、やはり、店舗へ出かけることは意味があると思う。

店舗観察は、お客様の立場に立って五感で感じ、そして、コツコツ計画的に訪問・記録・分析するといった両面の努力で、初めてお客様に喜んでいただける店舗づくりが可能になる。お客様への主張がない店舗は、つまらない。しかし、逆に、しっかりとした主張を表現した店舗は、ある意味で大げさではなく、芸術品であると思う。(＝⌒▽⌒＝)

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サービスデリバリーシステムとサービス品質

ホームページ制作会社の方と情報交換すると必ず出る話が、お客様とのデザインの合意ができないということある。私自身が実際、一緒に仕事をして感じたことは、お客様のイメージをすりあわすことができる人材がいて、さらに、センスがいいデザイナーをしっかり確保できるかが勝負だな～と感じた。ホームページ作成は、顕著な例であるが、一般的には、製品に比べてサービスは、人が関与する事が多いために、品質は人によるところが多く、組織としての体制の重要である。

ということで、良質のサービスを提供していく上での、提供する体制について考えてみま～す。o(^▽^)o

お客様に満足がいくものを提供していく上では、実際にサービスを提供できる体制があるかどうかが重要だ。サッサーらは、サービスをフロントステージ（お客様との接点）とバックステージ（お客様に提供するサービスを生産する体制）にわけた。当然、フロントステージ（お客様との接点）のサービス品質を高めていくためには、バックステージでの体制がとても重要となる。

明治大学上原大学院教授は、お客様とのやり取りの中で作り上げていく協働型マーケティングでは、顧客と接する担当者が中心となり、第一線でお客様と接する人々が権限をもち、組織は、必要な資源をプールし、これを管理する機能しか待たなくなり、組織は極めて非境界的なものになるとしている。

平たく言うと、組織内の資源（人材や物・システムなど）の中で考えていると、お客様に提供できる選択肢は、その組織内でしかなくなる。しかし、広く組織を越えて他からも調達できると、その選択肢が増えてることになる。選択肢が増えれば、当然、お客様に合うようなサービスを提供できる可能性は高くなる。

更に、上原教授は、インターネット環境が整い、多くの組織や人に働き掛けることができるようになって、資源調達が組織内とは限らなくなってきた。多くの組織や個人と情報ネットワークによる連携を図り、現在、所属する組織が資源のプールでしかないとすれば、組織内の人間的絆は希薄となり、当該組織に常に勤めなくても必要に応じて取引すればいいと思うようなるといっている。

しかし、やみくもに社外にネットワークができれば、良質のサービスが提供できるかと言うと、現実には限度がある。つまり、1個人や組織が、そのネットワークを構成する他組織や個人が提供するサービス品質を評価しなければならないし、また、継続的・安定的にサービスを提供していくためには、しっかりと組織を越えたチームマネジメントをしていかなければならない。

モノであれば、仕入れ先が多く安定的に低価格で提供してくれるところがあればいいが、サービスの性質から品質管理が難しい。お客様のご要望をしっかり把握し伝えていかないと、全くイメージが違うものが提供されることになってしまう。そのため、何回、お客様とすり合わせてもイメージが合わないといったことが発生してしまうのである。

情報通信システムが発達としても、一個人が都度、違うお客様の要望に応えるために、人間の判断が介入する限り限界がある。いくらテレビ番組の数があったとしても、人間１日２４時間で見れる番組は限られているのと同じだ。もちろん、ある程度、仕組みでの工夫ができるであろう。

いずれにしても、良質のサービスをするためには、提供する体制が整うことが必要になるが、可能性が広がった反面、マネジメントの仕方も変わってくる。

つまり、お客様と一緒に作り上げていくサービスについては、良質のデリバリー先を確保して、いかに組織を越えてプロジェクトマネジメントができるかが、サービス品質を高める上での決め手になりそうですね。(＝⌒▽⌒＝)

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クレーム対応は、現場第一線だけでなく組織全体での取組み！

仕事柄、出張することが多いので、新幹線や飛行機で移動することになる。しかし、乗り物で移動するのは苦痛でなく、むしろ、一人きりで考えたり、本を読む時間となって結構快適だ。ところが、つい最近、非常に不快なことがあった。乗り物そのものでなく、蛍光ペンである。( ￣っ￣)

いつも使う蛍光ペンを決めているが、たまたまインクが無くなったので、駅でいつも使っているメーカーとは異なる蛍光ペンを購入した。私自身、本を読む際、他の人には貸せない位、様々な色の蛍光ペンを引いてしまう。飛行機に乗っていて、駅で買った蛍光ペンを使おうとするとピンクのインクが噴き出した。そして、Ｙシャツのかなり広い面積でピンク色のインクで染まってしまった。(´・ω・`)

お客様のところへ打合せに行くのに、Ｙシャツがインクで汚れてしまってはバツが悪い。空港に着くと、あわててタクシーに乗り込んで、ロードサイドの紳士服チェーンを見つけ、とりあえず替えのＹシャツを買って、時間ぎりぎりにお客様の打合せに間に合うように車を飛ばすことになった。

後日、蛍光ペンに書かれている電話をして見ると、相談窓口の方が出られて対応されたが、全くトンチンカンだ。「有名上場企業でもこの程度か・・・」とレベルの低さに唖然としてしまった。Σ(･ω･ﾉ)ﾉ！

上記のような状況を説明すると・・「蛍光ペンに注意が書いてあると思います」

確かに書いてある。しかし、こんな小さな文字では見落とししまう。事実私自身も不覚にも見落としてしまった。

「それでは、その蛍光ペンを送ってください。当社で確認しますから・・」

「送ることも手間になるのでもういいよ！」

で応対が終わってしまった。

クレームに対するマネジメント体制がまるで整っていない。クレーム対応については、往々にして応対のテクニックに焦点があてられるが、実際は、組織全体の問題としてとらえ、どの位真剣に検討されたかの方がはるか重要である。

一般的に言われているクレーム対応のポイントを挙げると

“備えあれば憂いなしである”

例えば「人」について、誰が対応するかを決めているかどうかだ。決めていない組織では、必ず、タライ回しが発生する。この点で言えば、一応、お客様相談室があるので、担当は決まっている。しかし、どの範囲まで対応するのかについては決まっていない。

次に「お金」について、新品を渡すのか、現金で返すのか等である。家の近くにファミレスがあって長年住んでいるが、対応はマチマチである。髪の毛が料理に入っていた場合、作り直してだす。無料にする。などいろいろな選択肢があるが、以外と有名チェーンでも統一されていない。

つまり、単に、担当は置いていたものの、いろいろなケースを想定しての検討がされていないのである。　　　(x_x；)

その他、メールで苦情を伝えた場合も、大手であっても統一されていないケースもある。基本は、メールでクレームを受けた場合も、どのような対応をすることが組織でオーソライズされているかだ。

もちろん、クレームの大きさにもよるが、会う⇒電話⇒メールの順が基本であり、実際会った方が効果性が高いと言われている。さらに、たとえば、女性の一人暮らしのところへは、必ず、女性社員と一緒に行くといったように、お客様の立場で考えて共有化されている会社もある。(o^-')b

ちょっとしたことであるが、クレームの対応次第によっては、大きな損失になったり、逆に、大ファンになってもられるといった大切なものだ。クレーム対応を見ていると、その会社の価値観や方針・姿勢などが非常にわかる。

製品開発もプロモーションも、もちろん大切だけである。それと同様に、クレームは「ありがたい」といった気持で、その対応について掘り下げて検討する価値は十分にあると思う。

不二家をはじめ、お菓子メーカーや食品メーカーが、国が出している基準より甘い社内の基準で運営されていたことは、テレビ報道その他で明らかになって企業イメージを大きく落とすことになった。売上を上げるといった攻めだけでなく、守りをしっかりしないと、穴のあいたバケツ状況になってしまいかねないね。

(＝⌒▽⌒＝)

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ＧＭＳの今後のシナリオは？

イトーヨーカ堂が、衣料品及び日用品の値下げに以外に、いろいろな手を打っているが、なかなか先行きが見えない。前にも書いたが、マネジメント強化で成果が上がるのは、組織創生期の初期の段階だけだ。牛丼の値下げ競争も激しくなってきた。すき家が、マクドナルドの売上を抜くかもしれないといった状況の中、吉野家も新商品で巻き返してきた。景気が低迷が続く中、少しでもお客様を呼び込もうと各社必至だ。

しかし、この戦いは消耗戦になる可能性もあり、ゲームに参加した企業が全部負けた！ともなりかねないことは、いつの時代でも課題である。

以前、ＧＭＳの業態自体の限界について書いたが、もう少し補足してみたいと思いま～す。o(^▽^)o

ＧＭＳが扱っている商品の全てが悪いわけではない。例えば、食品などは伸びている。しかし、衣料品が落ち込んでいるため、全体としては落ち込んでしまうといった構図になっている。

それはなぜか？・・・

一方、ユニクロ、しまむらといったこの不況期に非常に調子がいい企業もある。とすれば、衣料品については、他のＧＭＳが競争相手ではなく、明らかに、ユニクロやしまむらといったところだ。そうしたところが伸びれば、人口が減っている中、簡単に業績を上げるのは難しいことは容易に想像できる。

では、ユニクロやしまむらが何故、いいかであるが、対照的な両社であるが、両社とも特徴のあるビジネスモデルを持っている。ユニクロは有名なＳＰＡ（製造小売）で流通の川上川中川下の全てをコントロールしている。他のところも、同様なモデルで行っているところもあるが、ユニクロほどの運営の精度にはないだろう。しまむらにしても、川中を独自で取り込み卓越的な物流システムを構築している。中興の祖の藤原さんは、昔から、見えるものはまねされるけど、仕組みはまねされないが口癖だという。

つまり、両社ともしっかりとしたモデルがあり、その上で、類まれな優秀な経営者のリーダーシップのもと事業をやっているのである。そして、規模が大きくなっても、現場での徹底ぶりもさすがに凄い。

では、ＧＭＳは、どのようなモデルなのだろうか？百貨店より若干安いものを、品揃えしているといったことだけでは、しっかりとしたコンセプトやモデルを持った企業との競争には勝てない。値下げによって、一時的な効果はあるだろうが、どの位、その効果が続くだろうか？と思ってしまう。

７＆Ｉの鈴木会長が、ディスカウンターへの業態変換が進まないと、なげいていたのがテレビで放映されたが、具体的には、どのような新業態やモデルを想定しているのだろう。

今後、ＧＭＳ各社がどのような手を打ってくるかは、本当に興味深いですね。(＝⌒▽⌒＝)

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行政サービスの根拠のない試算をどう考えるか？

島根県の萩・石見空港から羽田空港に飛行機で、行き来をすることが多かった。来年１月大阪と萩・石見間の飛行機も夕方便は廃止になることが決定された。日本の航空業界は、実質、国営ではないかと皮肉を言う人もいる位、官の影響が強い。ということで、行政について考えてみたいと思いま～す。o(^-^)o

お客様にウソとまでは言い切れないが、確信が持てないことを言ったとする。そして、そのことで、お客様は信用し、お金を払ったとする。しかし、その前提が曖昧なもので根拠がないものだったらどうだろう？多分二度とその企業とは、付き合わないに違いない。( ￣っ￣)

年金、出生率、経済成長率・・・いろいろなことが政府から数字が発表される。

しかし、注意深く疑ってみると、明らかにおかしいことがよくわかる。(･_･ 三･_･)

心ある一部の有識者は、本当のことを言っているので、聞いたことがあるかもしれないが、例えば、２００４年度の年金改革は、どうだろう？

これで、大丈夫！と政府は胸を張ったが・・・

日本に住む２０歳以上６０歳未満のすべての人は、公的年金への加入を法律で義務づけられているが、公的年金の中のひとつ国民年金の中で、納付免除者と未納者合わせての「未納者」が約４割いて、６割しか払っていない。しかし、将来的に８割が払うと設定している。ヽ((◎д◎　))ゝ

現在、なかなか買い手がつかない国債で、日本の場合、外国が買っていないから大丈夫！といったことを言う政治家がいるが、要は、日本に国債は他国に人気がないためだ。

その国債の利率も、現実より大目で試算している。ヽ((◎д◎　))ゝ

何が言いたいかと言えば、シュミレーションするのは構わないが、8割の方が国民年金を払い国債が４．５％になる！といった根拠はどこにもなく、所謂「皮算用」であるということだ。しかし、一方、実際に、現在の約６割の加入率や約２％の利率で考えたら、人口が減っている中、個人年金減額率８割といったとんでもない数字が出てきて暴動が起きそうだ！

こんないい加減な数字で、本当に胸が張れるのだろうか？本当のことを言ってしまったら、より国民年金の加入率が落ちるから、あえて嘘も方便として公表しないのかもしれない。当然、厚生労働大臣は有名大学を出ているだろうから、分からないとは思えない。また、有識者と言われる人の中にも、おかしいと思われる人も多いだろう。(*_*)

経済成長も同様に、１９９９年の経済成長率を当時の建設省は２．８％とし、運輸省は１．８％と発表した。この数字の出し方に疑問を感じ、検討メンバーを辞めた心ある学者もいる。出生率についても、発表が２転３転するなど、本当にコンピュータの時代なのかと思ってしまう。ヽ((◎д◎　))ゝ

冒頭の企業の例ではないが、信頼がおけない政治家や役人は相手にされなくなるだろう。国民のためにというけれど、なんかやっぱり胡散臭い。政治はお金がかかる。自分の政策を実現するために、清濁併せのむ・・と言うけれど、結局は、政治家が自分自身を合理化しているだけだと思う。

以前、ある公的な宿泊施設の、事業計画についての説明を聞いたことがあるが、あまりに仮定の話が大きく、「タラレバ」の話で、ビックリしたこともある。

見解がいろいろあるにしても、まずは、数字は正確なものを出して、その上で施策を考えていくというのが、まともだと思うけどね！(＝⌒▽⌒＝)

 

セブンイレブンの店頭販売と組織力

今年の夏は、本当に暑かった。靖国神社には８月になると、例年、たくさんの人が訪れる。また、春の桜の季節では、千鳥ヶ淵に続く桜は素晴らしい。

以前、靖国通りを市ヶ谷から武道館の方へ歩いていたら、威勢のいい呼び込みがあってビックリした。何かと思えば、セブンイレブンで祭りの際、持って行きやすいようなソーセージや焼きそば等を店頭販売していて、通りをしていて声掛けをしている。日販の差が縮まったとはいえ、ローソンやファミリーマートと１５万円の多く売っているコンビニは違う。靖国通り沿いのセブンイレブンのすぐ近くには、ローソンもあるが、店頭販売はしていない。( ﾟ-ﾟ)( ﾟﾛﾟ)(( ﾛﾟ)ﾟ(((　ﾛ)~ﾟ ﾟ

少し前ブログで、お客様を飽きさせないために、セブイレブンの商品が１年間で約７０％が入れ替わっていることを書いたが、本部だけでなく現場の工夫も凄い。地域により異なる消費行動があるのは、おおよそ理解できるが、実際、ドメスティックな対応ができているチェーン店がどの位あるだろうか？地域特性や、更には、その地区のお祭りや運動会、花見など、地区町内会といった単位で売れ筋が異なる。そうしたきめ細かい対応をするためには、当然、本部がいくら頑張ってもできないわけで、フランチャイズ加盟店のオーナーをはじめとする店舗で実際に働く人の努力によらなければ成果に繋がらない。

数か月前に、同様のブログで書いた元八百屋さんで、野菜を売っている私の近所のセブンイレブンのおやじさんも、野菜を売っているところの写真を撮らせてほしいとお願いしたが、本部に怒られるからといった理由で申し訳なさそうに断られた。靖国通りの店頭販売も同様の理由でことやはり断られた。そのため、掲載している写真は靖国通り全体をセブンイレブンが入る程度にしか撮れないのである。(_ _。)

要は、本部の統制が厳しいのである。しかし、このことは、非常に重要なのことなのである。コンビニのオーナーは、仕入れが自分のところであるので、できれば売り切りたい。しかし、本部の方は、賞味期限ぎりぎりのところまで店頭においていたのでは、イメージが下がる。そのために、本部の統制するのである。その他、おでんを置くと匂いが出るので置きたくないといったオーナーもいる。しかし、テレビでＣＭをしていて置いていないのでは、困るといったこともある。

つまり、本部も統制の中でも、現場での工夫する余地を残し、セブンイレブン全体として最大にパフォーマンスを得られる取り組みを絶えず模索しているのである。表に出ている点は、マネし易い。しかし、組織力や学習力といったものは、目に見えないのでなかなかマネできないのである。これが、日販１５万円の差の要因のひとつであることは間違いない。
いづれにしても、地道な取り組みも、とても大切だな～と改めて感じますね。 (＝⌒▽⌒＝)

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ブローカー脳説は間違いだったのか？

人類の進化の絶滅について、覚えていることは、

アウストラロピテクス⇒アフリカの乾燥化　５００ｍｍ（現在のチンパンジーと同じ）

①バラントロブス族⇒果物木や草の根を食べていた　※５００ｍｍのままであった。⇒やがて絶滅した！     ②ホモ・エルガステル⇒肉を食べるようになった　　※肉も食べるようになって９００ｍｍになった。

脳の大きさが異なってきた。

ネオンデルタール人　

⇒ヨーロッパから、西アジアで生息　３万年前に絶滅 脳１４００ｍｍ　狩が得意で大きな動物も倒してい　　　　た。 身長は、１４０センチ強　（ホモサピエンスより若干体格は良かった）

画を描くことができない。アクセサリーを身につけない。石器を作れる

ホモサピエンス　

⇒現在の人類の祖先で、脳１４００mm　肉食であった。身長は、１４０センチ強で、画を描くことができる。アクセサリーを身に付ける。石器を作れる。

そして、一番の違いは、ブローカー脳（脳の中で、コミュニケーション、言葉を司る脳）が発達していて、狩が失敗したとき話し合う。子供に方法を伝えることができた。創造力がネオンデルタール人より優れていたと言われている。

※３万５千前の氷河期、石にメモリをつけて、カレンダーを作っていた。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※がっちりとした強い石の家を作り、暑いところ、寒いところに対応した。

何故、詳しく覚えているかと言えば、研修の講義の中で、コミュニケーションの重要性を訴える際に、引き合いにだして話すことがあるからだ。

以上が、よく言われていることだと思うけど、ゲノム的観点６割が現代人と同じだったとの発表が、昨年あったが、今まで信じていたブローカー脳の違いというのは、間違いということになるのか・・・

ゲノム解析が進むと、本当に、多くのことが分かるようになる。ホスピタリティーが高い人と低い人の属性との関係なんかわかるのだろうか？興味深いけど、あまりわかり過ぎると・・・と思いますね。

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派遣切りと経営者の説明スキル

昨年、派遣社員を切るか切らないで、賛否両論だった。ネット上での意見も「経営者が無責任だ！」「正社員ではないから当たり前だ！」と、様々であった。朝ズバのみのもんたらは、確かに歯切れが良くて大好きだが、ちょっと決め付けが強いと感じる時もある。(￣□￣；)

以前、キャノンの大分工場の派遣切りに対して、御手洗ＣＥＯが、前経団連会長であることも踏まえて、せっかくの企業イメージを上げるチャンスだったのに残念だといった記事を書いたことがある。なぜ、一方的に否定しないで、チャンスを逃したと書いたのは、経団連会長（当時）といった立場での社会的な影響が巡り巡ってキャノンにとっても、あまりいい影響を与えないと思ったからだ。一方、契約途中での契約違反をした企業は言語道断だと思う。ヽ(`Д´)ノ

私自身は、昨年に、何故、否定するのではなく、機会を逃したのかといった表現にしたかについて補足したいと思う。

キャノンの場合、契約違反をしたわけではない。つまり、契約期間が終わる際、更新しないと意思決定しただけだ。しかし、マスコミは、「派遣切り」といって、悪者扱いである。

では、もし「派遣切りをしない」と意思決定した場合を考えてみたい。その場合は、キャノンも株式会社であり、公開企業だ。つまり、株主から「売上が減っているのに、何故、契約が切れた派遣をそのままにしていくんだ！」と迫られるだろう。

株主の視点からみれば、派遣切りは当然なのである。つまり、一方的に、御手洗ＣＥＯの判断が悪いとも実際は言い切れない。＼(゜□゜)／

この点については、正直、マスコミの報道は一方的であると思う。企業には、複数のステークホルダー（利害関係者）がいて、そのバランスの中で経営しなければならない。そのことは、当然、テレビ局や新聞社に御勤めになるような優秀な人であればわかりそうなことだが、視聴率を考えて放映したり、新聞の部数を考えているのであろうか？と思ってしまう。(ﾉДT)

上記のような状況の中で、トップとしても、もっと、しっかりとマスコミその他のメディアを通して、説明することも企業ブランドを高める上で、重要であると思うからである。

ＩＲ活動が重要になって、ステークホルダー（利害関係者）にどのようなことを、どのようにメッセージしていくかは今まで以上に重視されている。中には、プレゼンテーションの技術をコンサルタントを雇って学習したりといったことも行われている。そうした中、どのような方針で行くか？その理由、根拠をしっかり説明できなければならない。トップ自らの発表と広報の発表では重みが全く違うだろう。

いずれにしても、トップという仕事は非常に大変だ！派遣の契約更新をしないとマスコミにたたかれる。反対に派遣を切らなければ株主から追及される立場にある。そうしたことを、様々考えていくと、本当にトップの説明責任に基づく伝える力が重要になる。少なくても、マスコミにレッテルを貼られ続けるようなことは少なくなるだろう。本当にトップに求められる能力も変わってきたと感じました。(＝⌒▽⌒＝)

 

市場予測から市場創造するマーケティングへ

人間は、どの位先を見通せるだろうか？一昨年の夏頃は、原油高の影響でガソリンを始め、多くの商品が値上げに踏み切り、更に、高くなると予想した経済アナリストも多かった。ところが、その後はご存じの通りで、急激に原油価格が下がって、逆に商品サービスの値下げに踏み切るところも少ないが出てきた。

こうした市場の変化は、マーケティングにも影響があるので、少し考えてみたいと思いま～す。o(^-^)o

以下は、有名な予想が外れた発言であるが、大昔の話ばかりではなく、マイクロソフトの創業者で実業家のビル・ゲイツも大きく予測を外しているのが興味深い。

・この「電話」なるものは、コミュニケーションの手段としてまじめに検討するには、 多くの欠点がありすぎる。われわれにとって、この装置は本質的に無価値である。
（ウェスタン・ユニオン　社内メモ　1876年）
・「空気より重い」空飛ぶ機械は不可能である。
（王立科学協会会長　ロード・ケルビィン　1895年）
・飛行機はおもしろいおもちゃだが軍事的には何ら価値がない。
（フェルディナンド・フォッシュ元帥　フランス陸軍大学校戦略担当教官）
・いったい全体どこのどいつが役者がしゃべるのを聞きたがるっていうんだ。
（ワーナー・ブラザーズ　H.Ｍ.ワーナー　1927年）
・私が思うに、コンピュ－タの市場は世界的に見てたぶん5台くらいだろう。
（IBM会長　トーマス・ワトソン　1943年）
・コンピュ－タの重さは、いずれわずか1.5トンくらいになるかもしれない。
（「ポピュラー・メカニックス」誌　1949年）
・われわれは彼らの音楽は好きになれない。ギター・ミュージックは消滅しつつある。
（デッカ・レコードがビートルズを拒否して　1962年）
・誰かが自分の家にコンピュ－タを持ちたがるような理由は存在しない。
（デジタル・エクイップメント会長　ケン・オルセン　1977年）
・どんな人でも640キロバイト（のRAM）あれば十分なはずだ。
（マイクロソフト会長　ビル・ゲイツ　1981年）

つまり、なかなか予測は当たらないということである。
このことは、単純に、マーケティングその他において、予測することが意味が無いと言っているのではなく、当たらないことも踏まえて、考えなくてはならないといった意味合いである。(･∀･)/

では、どのように新しい商品サービスをマーケティングしたらいいのだろうか？(?_?)

新しい商品がでたら、パレート商品（類似品）を出す。
⇒売れてきた先行商品を真似して開発するのは、昨日のブログで書いたように、ライフサイクルが短くなっている中で効果性が落ちている。（最近は、先行逃げ切り型が有利なことが多い）

市場調査して、ニーズを把握する。
⇒今まで見たことも聞いたこともない商品については、調査の仕方を工夫しても応えようがない。（もちろん様々工夫はあるが・・）

最新の技術によりつくられた製品サービスを投入する。
⇒最新の技術なため、追随できる企業は限られているが、最先端技術や高度な技術が市場に受け入れられるとは限らない。任天堂ＤＳとソニーのプレステーションは、よく引き合いに出されるが、高度であることは市場に受け入れられることとは別である。そのため、多くの商品は市場に需要されることなく、市場から消えていく運命にある。

コンセプト主導での市場との対話と競合障壁優位性確立を同時並行で進める。
⇒コンセプトを設定した上で、市場に問いながら進めていく。更に、技術だけでなく人の気持ちその他で幅広く競合障壁を検討していく。

市場ニーズ対応か技術主導かは、昔から「実際の商品化は、市場ニーズ対応が４分の３だ！（コンウエイとマクギネス）と市場情報は、技術革新を主導するほど明確なメッセージ伝えてくれない（ローゼンバーグ、ネルソン、ウインター）」といった２者択一的な話が多いけど、実際、今の環境や世の中で起きている現象を考えてみると、コンセプトを設定した上でいち早く市場と対話し、あの手この手で競合障壁を築いていくことが効果性が高そうだ。

そういった意味で、市場把握、予測するマーケティングから、市場創造型のマーケティングに焦点が移ってきている感じがする。発想力、マーケットとの対話力、機動力、技術力、様々な視点で見る力と、総合力がますます必要になりましね。(＝⌒▽⌒＝)

市場創造(マーケティング)―顧客満足とリレーションシップ (マネジメント基本全集)
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レッドカーペット現象と現在消費

娘が大好きなので、私も時々一緒にレッドカーペットを見ることになる。レッドカーペットと言えば、私の世代は、昨年、邦画　おくりびとがアカデミー賞を受賞した映画の賞を思い浮かべるが、娘がレッドカーペットと言うのは、お笑いの方である。最初は、私もビックリしたが、短時間で次々の出てくる芸人のパフォーマンスを見ていると、あっという間に時間が過ぎてしまう。昔、漫才ブームもあったが、それでも、ある程度の時間を取ってのお笑いであった。東京に出てきたころ、新宿の末広亭に落語をよく聴きに行ったが、漫才と比べて、更に長くゆっくりである。(＾～＾)

そんなことをふと考えていると、お笑いだけでなく、日々の消費も同じようになったと感じる。(ﾉﾟοﾟ)ﾉ

セブン＆アイカンパニーの鈴木会長は「消費者は、コンビニエンスストアで日頃の鬱憤晴らしをしている」といった発言を以前からしている。セブイレブンのマニアでもない限り、定番が並んでいると感じるが、実は、１年間で約７０％が入れ替わっている。目新しいものでなければ衝動買いは起こらないからだ。そして、投入された新商品の寿命はわずか３週間である。新商品は、２～３週間でピークを迎えやがて売れなくなっていく。だから次々とつぎ込むのである。つまり、新しい商品を買うことにより鬱憤を晴らしているっという。(o^-')b

音楽産業では、新曲の寿命は１ヵ月であり、かつて何年も１つの唄を歌い続けようやくヒットするといったことではなく、次々新しい曲が入れ替わってヒットしていく。お笑いの世界も、一昨年は小島よしおの露出度が高かったが、今年になってメッキリ出なくなってしまった。(´・ω・`)

もう一つの観点は、エンターテーメント性だ。今、ヒットしているものは、エンターテーメント性が高いものが多い。携帯電話を歩きながら電車の中でと画面を見ながらゲームやメールをやっている人が多い。同様に、あらゆるところで、ニンテンドーＤＳをしている人に遭遇する。(^人^)

出版社の人の話では、専門書は最近売れないそうだ。最近、売れるのは、気軽に読めるお役立ち本だという。勝間さんの本が売れているが、以前、難しい本を書いていたときは売れなかったが、やさしく且つ面白い内容に変えてブレイクしたという。

以上のことを、あれやこれや考えてみると、キーワードとしては　①短命化　②エンターテーメント性だ。

つまり、商品をじっくり温めるといったことではなく、商品をドンドン短期間に出しては捨てられていくこと、つまり多産多死を前提にしなければならないということだ。

以前は、環境を予測してといったマーケティングプロセスであったが、上記のような状況の中では、こちらから需要を創造するといったマーケティングプロセスに変わってきていることを実感する。

いづれにしても、絶えず新しいもの、魅力あるコンテンツを出していける組織体制が、経営を永続させていく上では、大切だと感じました。(＝⌒▽⌒＝)

 

 

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