カメさん日報

お客様属性毎の満足から状況毎の満足へ

昨日は、久し振りに渋谷へ足を運んだ。渋谷は、私が、約20年程前に初めて東京へ転勤になった際の勤務地である。多少、街並みは変わったが、若者が多く雑多な雰囲気は相変わらずだ。思わず懐かしくなり「昔良く行っていたあの店まだあるな～、無くなっちゃったのか～残念だな・・」と思いながら、３０分程、歩きまわった。昔いた街を歩くと当時の出来事が蘇ってくる。渋谷駅のスクランブル交差点を眺めながら、ここに、集まってくる人には、どんなニーズがあるのだろうか？と相変わらず考えた。  　　　

といったことで、今日は、シチュエーションマーケティングについて、ご紹介したいと思います。

全てのお客様を満足させることはできない。なぜなら、人によって好みが異なるからだ。そして、従来から、お客様の属性を踏まえたサービスを提供し、ご満足いただこうといったことになる。以前もブログで書いたが、デモグラフィック～人口統計学特性（年齢、性別、年収etc・・）とサイコグラフィック心理的特性（ライフスタイル、パーソナリティーetc・・）といった切り口で、お客様を分類することになる。更に、同じ属性でも人によって異なるだろう？といったアプローチが、ＩＴ（情報技術）の発展により可能になったワン・ツゥー・ワンマーケティングだ！

同じ会社員であっても、私のようにお酒大好き！の方もいるし、スキー大好き！その他さまざまだ。ところが、実際は、コストがかかり過ぎることや、最近では個人情報保護の観点からデータを活用するしてプロモーションを行うにしてもパーミションが必要になったり、実際、日本で定着しているとは言い難い。

さて、ワン・ツゥー・ワンマーケティングと同じように、ＩＴ（情報技術）を活用するのであるが、シチュエーション（状況）マーケティングといった方法がある。

ワン・ツゥー・ワンマーケティングの関心
◎どうやって個人のデータを入手しようか？
◎蓄積したデータをどう分析しようか？
◎その人は、いつ、何を、いくらで買ってくれるだろうか？

シチュエーションマーケティングの関心
◎どんな時に、どんなシュチュエーションが発生するのだろうか？
◎そのシチュエーションにはどんな人が含まれているだろうか？
◎そのシチュエーションの中にいる人は、どんな気分なのだろうか？

以上、シチュエーションマーケティング　著者　関沢、鷲田、ミカエル　かんき出版　より抜粋

といったように、シチュエーション、つまり、状況毎発生するニーズに対応したり、更に、積極的に働きかけていこうとするものだ。
簡単な例としては、急に雨が降り出した！⇒傘が欲しい人が発生する⇒店頭に５００円のビニール傘を置くといったことだ。

更に、
「時価」タイミングによる価格変動　例）閉店間際のデパ地下の生鮮食品　
「場価」場所による価格変動　
　　　　例）ドトールコーヒー１８０円　スターバックス２７０円　ホテルラウンジ１０００円　
「機価」機会による価格変動　
　　　　例）せっかく北海道まできたのだから、ちょっと高いけど〇〇をお見上げに買っていこう！
「私価」その人の個人的こだわりや思い入れによる価格変動
　　　　例）大好きな絵画を手に入れるために、相場より高い値段で買う

以上、シチュエーションマーケティング　著者　関沢、鷲田、ミカエル　かんき出版　の中のフレームを活用し、例などを変更

というように、価格設定も上記のような状況を踏まえて設定していく考え方である。

渋谷駅前のスクランブル交差点を見ていると、その人数の多さに圧倒される。そして、沢山の情報が同時に入ってくるので刺激的ではあるが、何を見つけるにも一苦労だ！

そうした状況にいて、わずらわしさを感じさせない情報コンテンツが配信されてくるとありがたい。映画の席の情報、行列ができる店の込み具合、交通機関の時刻表・・・

こうしたことは、以前、ブログに書いたケータイが可能にしている。電車に乗っても、歩いていても、必ず携帯端末の入力ボタンを一生懸命押している風景を見かける。生活の一部になったケータイに配信したり、ケータイから情報を入手したりして、その時その場のニーズをキャッチしていくのである。更に、絞り込んで、渋谷駅周辺５００ｍ以内に配信などといったピンポイントも可能である。

渋谷でのコラボレーションの打合せを終え、渋谷駅前のスクランブル交差点で信号を待ちながら、２０年前、渋谷駅に初めて降りて、会社へいく道を間違えたこと等の昔を思い出しながら、その当時の状況で、ケータイがあったらどうだったろうな～といったことを、あれやこれや考えながら渋谷を後にしました。
(^-^)ノ~~　　(＝⌒▽⌒＝)

シチュエーションマーケティング―ケータイ時代の消費を捉える新発想
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ノードストロームの販売員がノーと言わない理由

サービス関連の本を読んでいると、非常に多く取り上げられているのが、アメリカのデパートノードストロームの事例だ。特に、紹介される例が、タイヤを返品にきたお客様に対して、ノードストロームで取り扱っていないのにも関わらず、返品に応じる。実際は、お客様の勘違いであったのだが、お客様を否定することなく返品に応じたエピソードから、“伝説になるサービス”とされている。通常、考えれば、いくらサービスを大切にしているとしてもおかしいと思う人も多いと思う。

現所属会社では、ノードストロームの元副社長ベッティーサンダースを、10年ほど前から、数回に渡り日本に招聘している。ベッティーサンダースは、

お客様の期待は、人それぞれである。だから、期待にそうための基準を設定することは難しい。だからこそ、奉仕と親切な応対のにより、お客様のために尽くすサービスの価値が存在する。
「できません」といった言葉は、お客様の期待を遠ざける最悪のサービスとなる。

「無関心」「無視」「冷淡」「子供扱い」「ロボット化」「ルールブック主義」「タライ回し」をサービスの７つの大罪と言われる行為である。

サービスの現場において大切なことは、「できる」「できない」でななく、お客様により異なる期待を、いかに感受性高く感じたり、聞いたりすることである。そして、次に、どうしたらお客様の期待に応えられるかを考えて、実際にやることである。

だから、簡単に「できない」と言ってはならないといった話であった。簡単に「できない」といったことを販売員を許してしまうと、そうした文化になってしまうからだという。

少し考えると当たり前のことだが、例えば、その出来事だけを取り上げるのでなく、そのことから派生する影響について考えを広げることは、なかなか難しいことなので、お話を聞きながら「なるほどな～」と妙に納得したことを覚えている。

「短期でなく中長期」「一つの出来事だけでなく、もたらす影響」といった視野で考えないと近視眼になる。そして、これも当たり前であるが、期待を上回るようなサービスや接客をすれば、お客様は、必ず、又、買い物に来てくれる。このようなお客様回帰の法則を「ブーメランの法則」という。
その「ブーメランの法則」を支えるのは、曖昧であるお客様の期待である。自分自身が、人から言われるのではなく、自ら進んでお客様の期待に応えようとするモチベーションが重要なのである。

そうしたモチベーションを支えるのが、エンパワーと言われる上位者の支援であり、組織的なバックアップだ。その精神が、前にも、ブログで紹介したようにノードストローム従業員手引書のルールには「いかなる状況においても、あなたの良識を発揮して下さい。これ以外のルールはありません。」となるのである。

ということで、自分自身も、あまり意識しないで「できません」と簡単に言ってしまうけど、気をつけないといけないとブログを書いていて改めて思いました。(＝⌒▽⌒＝)

サービスは１００－１＝０ ？

仕事でのクレームのリカバリーはストレスが多い。最初は、非常にうまく進んでいた仕事も、ちょっとした行き違いで、急にうまくいかなくなる。某プロジェクトで、同僚の担当したコンサルタントには、若干、経験には不安があったが、先方の社長から気に入られていて「〇〇さんは、しっかりやってくれるから、今回もお願いしますよ！」と言われてそのまま担当したそうだ。ところが、先方社長とイメージが違う報告書を出してしまった。すると、一変して「〇〇さんは、何だ！」と始まったのである。

サービスはモノと異なり、一つでも満足されないことがあると、全部が不満になってしまうと言われるが本当だな～と感じる。ということで、サービスがモノと異なり、全体が良くないと評価されないといったことを書きま～す。

サービスでは、複数の活動が一人の顧客に集中したサービスが提供される。一人のスタッフだけでなく複数のスタッフと対応することもあるだろうし、モノや設備、利用の仕組みその他さまざまな接触や体験により、サービスプロセスが完結される。

今回の件で、古い話であるが、某大手旅行会社で起こったこと有名な出来事を思い出した。簡単にその出来事を紹介すると、

当時、10人程の小グループに1人の搭乗員でヨーロッパ旅行に出発した。そして、その添乗員は、よく気が効き親切だったために、旅行に参加した方から評判が良かったという。1人で、あれやこれや全てを行うのは大変だったそうだ。そのため、時には、不精ひげを伸ばしたままの時もあったそうだ。しかし、こうしたことも搭乗員の献身的な働きの結果であると、好意的に受け止められていた。そのため旅行者10人で申し合わせ、旅行最終日の前夜、搭乗員を慰労するパーティーが行われた。いつもは、気がはっていて少しだけアルコールにも口をつける程度であったが、自分のためのパーティーといったこともあり、気を許し深酒をしてしまったという。そして、次の日、なんと深酒がたたって搭乗員は寝坊してしまい、予定の飛行機に旅行者を引率することができず、全員乗り遅れてしまった。当時、1日2便しか飛んでいなく、数日間、その地で過ごさなくてはならなかった。旅行が終わって当然、旅行会社へはクレームが寄せられた。すると「不精ひげが伸びていて不潔だった」他、旅行の際、好意的に受け止められたことまで、全て否定的なクレームになったのである・・・

“自動車であれば、馬力はないがデザインはいい”といったように、モノであれば、何か気に入らないことがあっても総合的に判断される。ところが、サービスでは、物凄く素晴らしい要素があったとしても、マイナスな部分を感じた途端に、評価を不満の方向に転化してしまう可能性が高いと言われている。

つまり、一つのミスでもあると全く０又は、マイナスになってしまうこということである。

プロジェクトも、当初はうまくいっていた。しかし、一つの行き違いで、ヨーロッパ旅行の添乗員と同様に、6ヶ月前に評価していたことまでお客様は悪く言い出した。もうこうなったら、簡単には収まらない。人は、事実ではなく知覚されたことによって反応する。そして、サービスは一つでも悪いところが見つかると、次から次へと気になってしまうことになる。

だから、サービスは、１００－１＝０なのである。

「サービスは、本当に本当に一瞬たりとも気が抜けない！」としみじみ感じる。(＝⌒▽⌒＝)

みんなが良くなる・・地域での協働！

そばの街、栃木県今市の近くの企業での仕事がこの数年多かった。今市は、今は市町村合併で隣街の日光市になった。もともと蕎麦が有名で、自動車で街道を走るとそば屋の多さにビックリする。何故、そば屋がこんなにあるのか？と地元の人に聞いてみると、そばというのは、もともとあまり土地が肥えたところでは、いいそばは育たず、むしろ、枯れた土地の方がいいそばができるとのことだ。そのため、あまり、土地として栄養分が少ない今市では、そばが栄えたと教えてくれた。秋のそばの収穫期には、そば祭りが行われ、全国から、そばを打つ名人が集まり競うとのことだが、日光に紅葉とも重なって道路は大渋滞になる。

同じ栃木の宇都宮も餃子もここ10年で有名になった。今では、自宅の横浜のスーパーへ行っても宇都宮の餃子が必ず置いている。今では、宇都宮と言えば、餃子の街として真っ先に思い浮かぶ。
地域の名産ができると、街ぐるみがブランディングされ、訪れる人の多くは食事をしたり、お見上げとして買っていく。つまり、街中が活性化することになる。

地域の名産で真っ先に思いつくのは、博多の辛子明太子だ！私も大好きで、稚加榮の辛子明太子をお見上げに買って帰る。聞いた話では、福岡出身の柔道のヤワラちゃんこと谷亮子さん（現参議院議員）もやはり、稚加榮の辛子明太子が大好きだそうだ。

さて、知っている人も多いと思うが、もともと、辛子明太子の元祖は、ふくやである。敗戦後朝鮮から引き揚げてきたふくやの創業者　川原俊夫氏のアイデアによるものだ。辛子明太子の製法や名称もオープンにしてきたことにより、たくさんの辛子明太子メーカーが生まれ、博多が名産地になった。もし、川原さんが、自分が開発したから自分だけの会社に閉じたものとしていたら、博多は名産地にならなかっただろう。そういった意味で、全員が恩恵を得たのであり、誰かが勝って誰かが負けたといった構図ではない。
博多が良くなり、川原さんに製法を学んだ他の辛子明太子メーカーも良くなり、惜しまずにノウハウを提供した川原さんも株が上がった。

私は直接お邪魔したことはないが、私の同僚の女性コンサルタントが研修を担当していて、ついでにお店を覗くと、本当に気持ちがいいと言っていた。お店が忙しい時も、たとえ販売を担当していなくても、直に誰それなく対応してくれる。聞いた話によると、川原社長（当時）以下、人事や経理などのスタッフも、全員が販売士の資格を勉強していて、お客様が来ると全員が対応できるようにしているという。

話を元に戻すと、少し前までは、“競争”ということが重視された。ところが、今は、世の中の価値観も変わってきたと思うが、“協働”が重視されるようになってきた。そして、誰のためかというと、お客様のため、地域のため、お互いのためなのである。一緒になって価値創造していくことで、全体の価値を高めていくといった取り組みが求められている。協働とは、今日の例のように、もともと日本の地方自治の分野で、まちづくりの取り組みに不可欠なものとして唱えられている概念であるが、企業間も同様な発想の取り組みが増えてきた。

等々　あれやこれや思いながら、今日の昼食は、本当においしいお蕎麦をいただきました。(＝⌒▽⌒＝)

サービスマーケティングのPLACEプレイス “ケイタイ”

出張が多い会社のため、航空会社やＪＲはオンラインで所属会社の本社で発券できるようになっている。以前は、航空券も本社で受け取っていたが、現在は、カードを持っていけば空港で発券できる。ＪＲはオンラインになっているものの、まだ、現地では受け取れないので、本社によらなければならない。今日は、あいにく本社へ寄る時間が無かったので、みどりの窓口の券売機でクレジットカードで発券し、新幹線に飛び乗った。

昨日は、セブン銀行のＡＴＭについて書いたので、続編でサービスマーケティングの８Ｐの内１つＰＬＡＣＥ（プレイス）について考えてみたいと思いま～す。

サービスの種類にもよるが、一般的には、立地が非常に重要な業態が多い。なぜなら、サービスの同時性があるため、お客様がそこに行かなくてはならないからだ。東京駅の八重洲地下街には、クイックマッサージが数店あるが、これは、お客様がいかないとマッサージが受けられないからである。理容店、テーマパークその他も同様に、非常に立地は重要になる。

立地が選定される理由は、様々である。

商圏の大きさ、交通の便、競争相手の立地、物流、天候、法規制・・等々　
例えば、コールセンターなどは、電話などの通信手段が、バリアフリーであることに加え、地域の自治体が
雇用創出のための助成金を出しているからだ。又、沖縄や北海道など、人件費が低い地域が立地候補となる。セブン銀行は、お客様との接点を少しでも増やそうとＡＴＭを増やすのである。

立地をお客様のところにすることもできる。お酒に配達のカクエイは、昔ながらののビールや日本酒などのお酒の配達で、急成長を遂げた。今後、高齢化が進めば、お客様のところでのサービス生産のニーズが高まることもあり、新しいビジネスチャンスがあるかもしれない。

又、サービスそのものの生産は、同時性といった特質があるため限定されるが、サービスを受ける権利（コンサートや乗り物のチケット等）については同時性は関係ない。そのために、ブランディングその他は別として、チャネル数（お客様のアクセス）を増やすことにより、お客様の利便性が高ままったり、業種によっては、規模の経済性が働く場合もある。

そうした中で、数年前から、携帯電話で、新幹線の予約やキャンセル、座席の指定までできるようになった。これも、サービスを受け取る権利を得る際の利便性を高めたサービスイノベーションだ！
長蛇の列で、みどりの窓口に並んだ昔のことを思うと、本当に便利になった。

大きな荷物を持って、窓口でイライラしないで済むのは、本当に快適だ。それにしても、携帯電話をこれほど、いろいろな用途で利用している国は、日本が一番ではないかと思う。“カイゼン”が世界共通語になったように、“ケイタイ”も世界共通語にしてもいいかもしれない。日本の携帯電話会社は、ガラパゴスなんて批判されているけど、使いこなすと便利な機能は結構多い。いずれにしても、ドンドン便利になっていくのは、願ったり叶ったりですね。(＝⌒▽⌒＝)

セブン銀行のＡＴＭが街に増えてきたけど・・

先週、熊本空港に降りたら、到着出口のすぐ横に、セブン銀行のＡＴＭ、昨日、八重洲地下街を歩いていたら、やっぱりセブン銀行のＡＴＭと、セブンイレブンの中だけかと思っていたら、いろいろなところで見かけるようになった。少し前、金融規制緩和での新規参入組の中で、「セブン銀行だけが黒字」だといった新聞記事が出ていて「最初、疑問視されていたけど、大したもんだ！」と思ったが、まだまだ、積極果敢に手を打っている。ということで、今日は、セブン銀行について、少し整理してみたいと思いま～す。

セブン銀行のビジネスモデルはＡＴＭ事業に特化している。昨年度の決算では、業務収益888億円で、経費584億円で、経常利益が304億円は凄い。貸付がないから、当然、貸し倒れもないだろうし・・

冒頭に書いたように、セブンイレブン以外にも、ＡＴＭがドンドン設置していることからも、現金の出し入れをしたりするお財布代わりとして、ＡＴＭインフラ網を勝負の決め手！と予想しているのだろうか？
振込手数料なども、旧来の銀行よりも安く設定していて、学生など、まだ、収入がない人にとっては、わずかであるがお得で、年間にするとチリも積もればとなる。他の銀行との提携が多いのも魅力で、しかも、セブンイレブンに行けば、３６５日２４時間出し入れができるといった利便性も確保している。現金の出し入れを考えると確かに魅力的だ。

面白いと思ったのは、たぶん小売業の方の発想はこうなのかな～と思ったのが、熊本空港その他、利用者の歩く動線を考えて設置しているのではないかと思うようなところに、ＡＴＭがあることだ。

まだまだ、セブン銀行は成長するのかな～と考えながら、東京駅の中に入ろうsuica（スイカ）を取りだしたとき、ふと思ったのが、そういえば、suica（スイカ）が使えるところが増えたということだ。地下鉄、売店、飲食店・・利用できるところは、本当に増えていて便利になった。そして、いつも１０００円を切ると３０００円自動チャージしてくれるので、わざわざ以前のように、ＡＴＭを探して歩き回らなくてもすんでいる。

となると、全く現金の出し入れが０にならないまでも、回数や出し入れの金額が減ってくる可能性は高いだろうと予想できる。もし、電子マネーがドンドン進化したら、ＡＴＭ網は必要なくなるし投資が無駄になってしまう。多分、ＡＴＭだけでなく、そうしたサービスがあることにより、セブンイレブンへの来店数が多くなり、商品を買ってもらえるといったことを想定しているのだろうけど、もともと出し入れすることが少なくなったら、価値は減少する。

実際は、環境動向をシナリオ的に分析し、複数のシナリオを描くしかないと思うが、どの位のスピードで、電子マネー化が進むかどうかだ。７＆ｉは、そんなこともあってnanacoを普及させようとしているのだろう。そう考えると、単に新規参入銀行の中で、ダントツだと言われても、安心できないどころか、投資が絡むだけに、今後は厳しくなるかもしれないね。

そうこう、あれやこれや考えているうちに横浜駅についたので、suica（スイカ）で改札を出て、ジョイナスでsuica（スイカ）で買い物をして、横浜地下鉄にsuica（スイカ）で乗って家に帰りました。こう考えると、やっぱり電子マネー化は、着実に進んでいる。
７＆ｉやセブン銀行が、次にどんな手を打ってくるかは、興味深いね。(＝⌒▽⌒＝)

ＮＢ（ナショナルブランド）かＰＢ（プライベートブランド）か？

最近、コンビニに行くと、ＰＢ（プライベートブランド）が多くなった。セブンイレブンでは、98円でお茶が売っているし、パンについては、山崎製パンのようなところは定番だけで、ほとんどがＰＢだ。牛乳、アイスクリーム、スナック菓子・・本当にＰＢが多い。

ということで、今日は、小売業におけるＰＢ（プライベートブランド）とＮＢ（ナショナルブランド）について、考えてみたいと思いま～す。

小売業にとってのＰＢのメリットは、いろいろあるが、一番大きいのは、やっぱり、安い価格をつけれること、卸業者を抜けるので、中間コストを削減でき利幅が大きいことだろう。その他、販売価格の決定も商品に企画も自由にできる。
メーカーとしても、ＮＢを売るには、ＴＶＣＭ他、お金がかかるし、安定的に、売上が読めるので生産計画も立てられるしメリットもある。もちろんＰＢには、利幅が少ないその他のデメリットもあるが・・

では、小売業は、ＰＢを中心にしたらいいのではないか？と思うがどうだろう？

この点については各社の考え方は様々だが、アメリカの例で言うと、１９７０年代までのシアーズやＫマートはＰＢ中心で、ＮＢよりかなり安い価格で支持されていた。一方、Ｋマートと同業態のウォルマートのサム・ウォルトンは、当時「ＰＢの開発をやめる」と宣言した。理由は、ＰＢ商品を小売業がやると、そのＰＢ商品が価値を失って売場から外した方がいい時期がきても、担当者の思いが強くなかなか外すことができないからだという。つまり、お客様が欲しいもの品揃えするはずの、小売業の本来の役割が果たせないことになる。

なるほど、サム・ウォルトンが言うことももっともだ。
その後の、ウォルマートの成長と、Ｋマートとシアーズの衰退を考えると説得力がある。

では、ウォルマートのように、ＮＢだけにした方がいいように思えるがどうだろう？

今となっては、小売業の方にとっては当たり前になってることだと思うが、ポイントとしては、

１．バランスが重要
アメリカのＫマートやシアーズのような正確な数字は思い出せないが、かなりの比率までＰＢ中心にしてしまうと、お客様にニーズに合った品ぞろえが難しくなる。

２．商品の種類による
以前、ダイエーが「ホワイト」というＰＢの洗剤を出したことがあるが「売れなくて困った」と、かつてダイエー勤めていた友人が言っていた。決して品質は悪くなかったが、花王ブランドが強く、ＰＢでは洗濯の落ちが悪いのではないかといったイメージが払拭し切れなかったそうだ。

ちなみに、その友人は、あまり気にしないので、コンビニでは98円のＰＢのお茶を買うという。50円違うと1ヵ月で言うと結構違うそうだ。但し、やっぱり伊藤園や麒麟のＮＢのお茶を飲む方が、周りからみて見栄えはいいような気もするので、ペットボトルを収納袋に入れて持ち歩いている。うちのカミサンは、気にしない人なので、ＰＢのお茶をそのままで飲んでいる。私は、127円で出ている時はＮＢを買うが、147円の時は、正直迷う。

そういった意味で、人それぞれなので、ＮＢだけでなくＰＢを織り交ぜて低価格で出すといった選択肢を増やすことは、お客様志向と言える。

いずれにしても、お客様視点で考えないといけないことは確かなようだ。

そうこう考えて、今日は、98円のお茶を買って飲んだが、結構おいしかった。カミサンが言うように、98円のお茶でもよさそうだな～と感じました。(＝⌒▽⌒＝)

工場化されたお店はつまらない！

昨日は、ジョイフル本田の件を書きましたが、ジョイフル本田のようなお店に行くと、対極的なお店を思い出す。今日は、全く対極になるような工場のようなお店について、考えてみたいと思います。

お客様は、本当に「安い」だけで買うのでしょうか？

Ｉ＆Ｙカンパニーの鈴木会長は「値下げしても売れ残る。もう、経済学でなく心理学で考えないといけない」と言ったことは有名な話であるが、確かに、モノ余りの時代では、安くて買っても、結局、使わなかったりする。

カミサンの実家は、正月にも帰省したが、福島県のいわきだ。ずいぶん前であるが、ダイエーが故中内功さんの息子さんの順さんを売りだすためとも言われた当時の新業態「ハイパーマート」が出店すると言うので、地元のヨークベニマルその他、地元の小売店が潰れてしまう大変なことになる！と騒いでいたことがあったた。但し、実際は、そのような事態は発生しなかった。

最初は、カミサンの両親も足を運んだが１度か２度きりだったと思う。
店の状況を簡単に紹介すると、

店に入るとショッピングカートを借りるために、１００円を入れる。そして、所定の場所にカートを返さないと１００円が戻ってこない。

店内通路は、片側にある１ヶ所だけの入口から入って、強制ワンウエイで、やっぱりカードが必要だと戻ろうとすると、結構な距離を戻ることになる。

もちろん、お店にとっては、わざわざカートを所定の場所に戻す人を雇うのを節約したいといった気持ちもわかるが、なんか嫌な気持になった。

鮮魚などは、大きなブロックパックの大容量で、切った刺身もない。直近くに、小名浜漁港があり、帰省すると私も必ず漁港近くのお店に買いに行くが、地元の人も毎日水揚げされた新鮮な生の魚を食べなれているのに、安いからといって冷凍ものを喜んで買う人は少なかった。

野菜から高級ブランドバックまでおいてあり、わけが分からない。
ネギやニンジンを持って、高級ブランドバックを買って帰るなんて、あまりにも夢が無くかっこ悪いし、そうしたお店で買いたいとは思わ人は少ないと思う。

等々　きりがない位、「何でこうなるの？」と当時思ったが、基本的には、ローコストオペレーションだけを考え、安ければ買うといったダイエー側のお客様をあまりにもバカにしている思想があったと思う。価格破壊を掲げたが、自分も含めてお客様はモノではない。

工場のベルトコンベアーのように、流されて買い物をして、代金を払って帰る？何かバカにされているといった気持になった。結局、ハイパーマートは、お客様から支持を得られなくなって、地元のお店が潰れるようなことはなかったが、感情がある人間を相手に、モノのように扱われるのは、買い物をしていて楽しいはずがない。どうせ買い物をするなら、ヴィレッジバンガードやジョイフル本田、ちょっと最近厳しいけど、当時の東急ハンズなど、お客様に楽しさを提供しているお店に行きたいと思う。(＝⌒▽⌒＝)

ディスティネーションストア ジョイフル本田

千葉に出かけると、必ずといって立ち寄る店舗がジョイフル本田だ。東京湾アクアラインの木更津インターの近くで、南房総の方に向かう大通りに面したところにあり、ついつい特に目的の買い物もないのに立ち寄るのは、店の中を歩いていて楽しいからだ。ホームセンターにあまり興味がないカミサンからは「早く車に戻ってよ！」と言われるが、いつも約束の時間をオーバーして機嫌を損ねることになる。

ということで、ジョイフル本田をはじめ、小売の業態について、少し整理してみたい。
※尚、実際同業の店長やバイヤーの方とご一緒していても、ジョイフル本田の品揃えは凄いと言う。

ダイエーが会社更生法となり、イトーヨーカ堂も厳しい状況が続きている。イトーヨーカ堂と言えば、「しっかり、きっちり」といったきめ細かなマネジメントで有名だが、それだけで業績が伸びるのは難しい。マネジメント研修を実施している立場の人間が、こうしたことを書くのは気が引けるが、実際、マネジメントの改善で、成果の上がるのは初期段階である。初期段階は、できていないことも多いので、大幅な成果に繋がる。しかし、その後、成果が上がったといって同じようにマネジメントの強化を行っても、徐々に成果が出にくくなる。しかし、努力が足らないのだと勘違いして、更に、一生懸命取り組み努力し、悪循環になって、現場は疲弊するといったことになることもある。

随分前から、“総合”という業態は、賞味期限が切れてきている。それぞれの分野で、デスティネーションストアの典型であるカテゴリーキラーに、総合業態が持っている部門を直撃されたからだ。こうなったら、旧来の発想で、マネジメント強化をしても限界がある。つまり、発想を変えないといけないということになる。具体的には、ストアプランや販売方式、ＭＤ（マーチャンダイジング）に関わる原則や、組織マネジメントの在り方そのものまで、変える必要が出てくる。

いくつか切り口を挙げてみると、

常識１．見通しがいい店内にするために、什器の丈の低いものを使うこと
店が大きくなると、返って遠さを感じて疲れてしまうなどのマイナスになることもある。
例）私もよくいくジュンクドー書店では、図書館のような高い本棚で、踏み台を使って本を取って中身を確かめるが、別に不自由には思ったことはない。（トイザらスは、子供目線にするために、棚を低くした例もあるが、一般的には逆の傾向）

常識2．坪効率を挙げることに取り組むことが大切
坪効率を上げるためには、商品の陳列の売場面積を多くし、サービススペース（こどもの遊び場、休憩スペース、エンターテイメントスペース等）を少なくすること
例）ＰＣデポでは、キッズが充実している。ジョイフル本田でも、サービススペースが多く、買い物をしていて楽しい。

常識３．死に筋商品のカット！
売れないものを陳列していても仕方がないので、ＰＯＳでしっかり管理し、死に筋はカットしていく。
いかに品種・品目を拡大して需要創造するかが、基本テーマである。
例）ジョイフル本田を見ていると、「こんなものがあったのか？」と思えるほど、たくさんの品種がおいてある。各商品が並ぶ列を見ると、ビックリするくらい品揃えが広く且つ深い。もちろん、これだけ揃えれば、死に筋も多く混じっているだろう・・

常識４．セルフではお客様が選ぶので、店員とのコミュニケーションは少ない！例
大きな店舗であればある程、「〇〇はどこにあります？」と、急いでいる時など、特に、店員さんに聞くことが増えると予想される。そうした時に、お客様とのコミュニケーションが重要になる。
）ちょうど、ジョイフル本田の自転車売場に短い時間いたが、主婦の方とのコミュニケーションは、本当のいアットホームで親しみやすかった。

ジョイフル本田にも批判はある。１つには、「同一フォーマットで、チェーン展開できないのではないか？」といったことであるが、実際、お客様が集まるのは魅力があるからである。そして、あれだけ巨大な店舗であれば、チェーン展開は難しい面も多いだろう。本当にテーマごとに塔が分かれており、まるで、一つの集落といったイメージもある。

しかし、モノ余りの時代には、お客様が「ショッピングをしていて楽しい」が重要であり、価格だけでは割り切れない。ちなみにジョイフル本田を利用するのは、一般消費者だけでなく、建設業者の大工や左官、農家の人等様々で、いわゆるプロのお客様も多い。

結局、今回も約束の時間をオーバーしてしまいカミサンは機嫌が悪かったが、私自身は、改めて店舗を歩きまわり、十分ショッピングを楽しむと同時に、「これからは、お客様が来て楽しい売場づくりが大切だ！」と感じる1日でした。

(＝⌒▽⌒＝)

 

顧客ベースのカテゴリーマネジメント

休日は、実質ペーパードライバーのカミサンから、スーパーの食品の買出しに運転手として付き合わされる。ということで、食品スーパーでカートを押しながら歩きまわることが多いので、食品スーパーのマーチャンダイジングについて考えてみたいと思いま～す。

従来、食品スーパーに限らず、小売業では、商品を分類を基軸として運営されてきた。食品スーパーで言えば、青果、鮮魚といった売場単位でマネジメントされ、部門の担当者との評価とも連動している。

基本的は、マイケルカレン（スーパーマーケットの祖）の手紙の思想が今も店舗運営のベースである。

・私が経営してみたいと思うのは、消費者へ卸をする安売りチェーンです。
・300品目を原価で、300品目を原価５％上乗せ価格で、300品も原価に１５％上乗せして売ろうと思います。
・結局、荒利益率では９％を出し、1週間に１万ドルの食料品、野菜果物を販売したい。
・そして、食料品部門から２．５％、肉部門から３％、全体で純利益２．５％達成したいと思います。
・２ページ見開きの広告を出し、３００品目を原価で、２００品目をほぼ原価に近い価格で宣伝すれば、大衆は、玄関の扉を踏み倒してでも店に入ってくるでしょう。きっと暴動のようになるでしょう・・私は大衆がここで食料品を買えば、支出を１ドルから３ドル節約できるのだと納得させておきます。
・そこで、群衆が、こうした低価格の商品を買いに来ると、１５％、２０％場合によっては、２５％を乗せした商品で取り囲んでしまうわけです。

以上が、当時マイケルカレンが、勤めていた店の副社長に出した有名な手紙であるが、受け入れられず独立することになる。

実際、コンサルテーションや店長研修を担当しても、上場企業でさえ、ＰＯＳなどのインフラは整っているものの十分に活用できていないところが、まだまだ多い。売場単位、単品管理もデータはあっても、日々のマネジメントに活用されていない。そうしたことを考えると、従来の発想の中で「しっかり、きっちり」するだけで、ある程度は、業績の改善もできるだろう。

しかし、単品管理にも限界がある。店頭商品における死に筋や売れ筋の分類・把握はできるが、お客様がどのような理由で購入をしたかはわからない。更に、もともと品揃えにない商品に関しては、ＰＯＳでは把握できないので、販売機会ロス（機会損出）になっている。

オーバーストアーの中で、お客様から選んでいただくには、発想に転換が必要だ。販売機会ロスを防ぐためには、個々のお客様の購買履歴分析を通して、嗜好やライフスタイルを理解した上での創造的商品構成の確立が欠かせない。そのためには、会員顧客を組織して、品揃え・価格その他の要望を聞いて、仮説-検証の繰り返しが必要になる。カード会員に力を入れている小売りが多くなったが、単に、お客様の囲い込みだけでなく、仮説-検証のデータが取れるからだ。

具体的には、蓄積されたレシートデータの中から、無農薬野菜を高くても購入したお客様は、健康志向が高いという仮説が立てられるので、健康をキーワードに関連販売の品揃えしたり、健康食品の割引クーポンを出したりするのであるが、一部の小売では、何年も前から既に実践している。情報技術の発達がこうしたことを可能にしている。

小売店にとっては、特売品だけを買いに来るお客様より、自店舗の商圏内の継続的にたくさんの買い物をしてくれるお客様が大切だ。購買金額が高い順にお客様を分類するのをデシル分析と言うが、まだまだ、研修などで、情報提供してもピンと来ている店長さんは少ない。（本部の方は、当然理解していると思うが）

マネジメントを機能させるには、日々のオペレーションに落とし込まれる必要がある。あるお客様が、同じ店舗の他の売場で従来どうり買い物をしているにもかかわらず、自分が担当する売場で購入しなくなったら、「何故だろう？」と考えて手を打たなくてはならない。まさに、顧客最適化の実現であり、“商品”カテゴリーから“顧客”カテゴリーへの転換が求めれている。

スーパーで買い物をしていると、クロスマーチャンダイジング（関連陳列）は多くなった。冬であれば、鍋に関連して、たらやカキの近くには、インスタントの鍋のつゆが必ず置いてあり、ついでに買うことになる。夏であれば、スタミナをつけるために、焼き肉に焼き肉のたれといったことになる。

このスーパーは、どの位、“顧客”カテゴリーを意識しているのだろう？と考えながら、買い物を済ませ、家に帰り、焼き肉を食べ、ビールを飲みました。(＝⌒▽⌒＝)

カテゴリーマネジメント入門
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