カメさん日報

開店時間の当たり前を問い直す！

お店の開店時間は、もう少し柔軟にした方がいいと思いますが、どうでしょうか？

以前、7泊8日で借りているＣＤを先週と同じく6枚あることを思い出して慌てて返しに行ったことがある。毎回返すのを忘れていて、自分自身なかなか学習しないな～と自戒しながら、今回はしっかり中身とケースが一致しているかを確認してから車を走らせた。

たまたま今日の出勤は昼からだったので、ついでに前回誰かに借りられていて借りられなかったＣＤを思い出したが、まだ10時の開店10分前である。最近は、暑い日が続いて正直ぐったりだが、そのときは、もの凄く寒く震えていたことを覚えている。ガラスドアの中では、店員さんがいて作業をしたので、ガラス越しに手を振ったら、困ったような顔をされてしまった。

このＣＤのレンタルショップに限らず、個人経営の商店以外はたいていのお店が10時開店をしっかり守っている。市や県が運営する研修会場では、研修生が集まっていても絶対に定時にならないと開けないので研修生の評判が悪い。店舗の場合でも基本は同じだと思うがどうだろうか？

数回、現所属会社で招聘したアメリカの顧客満足で有名な百貨店の元副社長ベッティー・サンダースが、セミナーの中で言っていたことを思い出した。

ベッティー・サンダースは、

１０時の開店前にお客様が並んでいるのを見て、

「買い物をしたいとわざわざ来ているし、準備ができているのに、ドアを開けない理由が分からない。」

と思ったそうである。

言われてみると、今まで当たり前に思っていたことなので不思議に思わなかったけど、

「確かにそうだな～」と感じた。

また、以前、取材させていただいた経常利益８％の驚異のスーパー　オオゼキでは、お客様が来たらドンドンお店の中に入ってもらい、朝のミーティングで店長以下が話しているところをお客様が見ていることもあるという。常識では考えられないが、こうしたことで、お客様とのリレーションシップを確立している。まさに、関係性マーケティングの好例であると感じた。

一方、私が住んでいる横浜駅の百貨店では、仕掛け時計の鐘の音がなると同時にセレモニーのようにドアが開き「いらっしゃいませ」と、きちんと並んだスタッフからお辞儀される。これはこれで待っている楽しみもある。

開店時間をしっかり守るかどうか？については、実際のところメリットとデメリットがあり難しいと思うが、状況に応じて柔軟にしてもいいと個人的には思う。

いずれにしても、当たり前に思っていることを問い直してみることが重要ですね！(≡^∇^≡)

 

ファミリーレストランのドリンクバーをどう思いますか？

ファミリーレストランで、ドリンクバーを導入しているところとしていないところがあるけど、導入した方がいいケースも多いと思う。

都心にあるファミリィーレストランに入って朝食をとっていると、他のお客さんが大声で怒っている。
「コーヒーを持ってこいといったのに、いつになったら持ってくるんだ！忙しいんだ！」
広い店全体を見渡すと、店長らしき背広を着た人と学生アルバイトの2人だけである。
私もオーダーの際、パンかご飯の確認をしないで、ご飯を持ってきたので変えてもらうなどのやり取りがあったので、アルバイトも本当に入ったばかりで慣れていないなのだろう。

お客様が約10組位、レジで精算をするお客様、オーダーをするお客様等がいらしゃる。シフトが組めなかったのか？外食産業は人で不足なのか？あきらかに仕事が廻っていない。そうした中での怒鳴り声だ。
このチェーン店の他の店舗ではコールベルが置いていないが、何故かこの店では置いてあるのは、店舗も広いので、少人数では目が届かないといったことか？

最近、多くなったドリンクバーも採用していない。もともとのドリンクバーができた背景は、雑誌で読んだことがあるが、お代わり自由のコーヒーサービスでのクレームだ。今回遭遇したケースのように、人手が足りなかったりランチで来店客が集中した時、どうしてもサービスが行き届かなくなる。逆に、平日のアイドルタイムなど、「もう一杯いかがですか？」となって、余計なおっせっかい的に過剰サービスになってしまう。それであれば、ドリンクバーにすればお客様を待たせることもないし、店の運営もピークオフが大きくても楽にまわせる・・というのが発端らしい。

その記事を書いていた飲食の評論家は、「ドリンクバーはローコストを追及した横着だ！」とファミリーレストランの経営者側の上記のようなドリンクバーの主張に批判的な意見であったが、私はどちらかと言うと経営者側の意見に賛成だ。

今日入ったファミリーレストランチェーンは、現場での従業員の学習を大切にしているために、ドリンクバーは導入していない。そのことに関しては、確かに重要なことであると思うが、全てのケースに当てはまるかどうかだ。だいたいファミリーレストランに、高級レストランでのサービスのような期待をしていくお客様はあまりいないのではないか？と思う。

　以前、帝国ホテルのバイキングの例をあげてブログを書いたが、ドリンクバーで、たくさんある紅茶の種類の中から自分で選ぶのは結構楽しい。内のカミサンも大好きで「みっともないから、そんなにたくさんの種類を持ってくるなよ。」と言っても、「だって、めずらしいもの～」と言って喜んでいる。問題はドリンクバーが悪いのではなく、ドリンクバーに任せきりにして指導していないから、学習が進まないだけのことである。

つまり、ドリンクバーを導入しながらも、
・ケーキとの組み合わせを手がすいた時間であれば、お客様に一言掛け提案する。
・常連さんであれば「〇〇にようこそ！」といったマニュアルの挨拶だけでなく、「今日は運動会ですか？」といったコミュニケーションを取る。
といった指導をしっかりすればいいことであり、ドリンクバーが元凶であるとは言い過ぎだと思う。

店舗運営効率と現場の従業員が学習する仕組み、そして、実際の店長や先輩を通しての指導を多面的に考え、自分のお店のサービスコンセプトを踏まえ、バランスを取ることが重要だと思いま～す。(＝⌒▽⌒＝)

５分間で教えてくれた７つの商売の秘訣！

朝、通勤のためバス停で待っていると、近所のセブンイレブンの親父さんが、「車に乗っていかない？駅まで送るよ！」と声を掛けてくれた。野菜を仕入れに行くのでついでだと言う。

出張が多いが、お店が家の目の前といったこともあって、自宅にいるときは１日１回～２回は買い物に行く。普段は、店頭で他の人もいるので込み入った話はしないが、車の中なのでいろいろと教えてくれた。

何故、野菜をはじめたの？

もともと、八百屋だからね。最近、セブンイレブンの商品だけでは売上が厳しくなったからね。

でも、あれだけ人が入っていたら儲かるでしょう？

昔からショバ代がある商売は儲からないって言われるでしょ。本部にガバっと持ってかれるからね。

野菜も果物も、どうして個人で仕入れていてあんな低価格で売れるの？スーパーより安いよね？

仕入れた価格に利益を足して考えるのではなく、自分が客ならいくらで売れるかで値付けをするんだ！仕入れに利益をのせてお客様に魅力ある値段でなくなると、結局売れ残っちゃうかね。お客様が買いたい値段で出せないのは、もともと仕入が悪いんだよ。（秘訣１）※お客様視点で価値を考え値付けする。

全部の商品で儲けようと思っていないんだよね！２００円で仕入れて１００円で売る商品もあるからね。
野菜を３点買ってくれたら、３点で赤字にならなければいいんだ。他の商品を買ってくれるし・・
（秘訣２）※複数の商品の組み合わせで利益を出す～１００円ショップと同じ発想だ！

見切りで売っちゃうのが大事なんだよ。早目早目で見きっちゃうからね。１日経つと野菜や果物は昨日ともう同じ商品じゃないんだ。仕入れた商品がどの位の時間でどうなるかを考えないと見切りはできない。　　　　　　　　　　　　　　　　　（秘訣３）※経験からの学習の蓄積を商売に生かす。

仕入れも大事だよね。スイカなど雨が降ると昨日まで甘かった品物が今日はもう水っぽい。
（秘訣４）※利は元にあり。いい商品を安く仕入れるのは商売の基本。

近所の奥さんが毎日、来てくれるように工夫している。毎日来てくれると、どの位、野菜や果物が売れるのかがだいたい予想できるから、売上も安定するしロスもでないんだよ。
（秘訣５）※商売は、安定顧客が一番！

毎日来てくれると、お客さんとの会話ができるんだよね。コンビニの商品だけだと会話もあまりないけど、野菜や果物だと、毎日商品が違うから「今日のリンゴは甘いよ」「ホント！じゃ～１つ頂戴！」となり、お子さんやご主人の話に発展するんだよ。
（秘訣６）※お客様とのリレーションシップの確立

そうこうしている内に５分位で、東神奈川駅についてしまった。

じゃ～奥さんによろしくお伝えくださいね。いつもありがとうって言っておいてください。
（秘訣７）※いつもお客様への感謝を忘れない。

実務家が考えていることはさすがに凄いね。
駅に送っていただいただけでなく、勉強にになりました。本当にありがとうございました。(＝⌒▽⌒＝)

経営理念の浸透は辻説法！

大きな組織になればなるほど、直接、経営者と接することが物理的に難しくなる。Ｆａｃｅ　to  Ｆａｃｅでマネジメントができなくなった時に、私が考える経営理念浸透の方法としては、いかに多くの「語り部」を作るかだと思う。経営者が直接ではなくても、「語り部」が現場まで思いを伝えてくれる。

所属している会社で、サービスマネジメントのオープンセミナー（公開講座）を数年間担当していた際、以前の人気番組の「プロジェクトＸ」でも放映されたが、本田技研工業で排ガス規制マスキー法をクリアした時のメンバーのお一人が、受講生として参加されていた。現在は、ホンダの関連会社で工場長をされているが、その当時のことを本当に嬉しそうに話してくれたので紹介する。

その方は、昔、カミナリ族（今でいう暴走族）だったそうである。中学を卒業され、オートバイが好きで好きでたまらないので、故本田宗一郎さんに、直接、手紙を書いて本田技研に入社された。
故本田宗一郎さんにも気に入られＦ１参戦にも技術者として同行し、優勝した時の興奮は今でも思い出すという。

マスキー法をクリアされたときの逸話としては、プロジェクトＸでも紹介されなかったが、当時、予算が限られていたので、メンバー全員モーテルに泊まっていたという。そして、前日まで、モーテルに籠り、なんとか基準値をクリアできないかと時間が経つのも忘れて取り組んだが、なかなかうまくいかない。
そして、もうダメか・・・・と思ったそうだ。
ひょっとしたら？と思いつき、耳掃除をするような綿棒で、エンジンの油を「スーッと」と吸い取った。

すると、基準値をギリギリクリア！

検査当日の夜明け前の時間的にもギリギリ・・、「やった！」とモーテルの隣の部屋からクレームがつくくらいの大声で騒ぎ、他のメンバーからもボコボコに殴られたと、懐かしそうに本当に嬉しそうに話をしてくれた。

エネルギー危機と言われたときに、スーパーカブの開発にも関わったそうだ。
そして、その時の上司からのオーダーが、「1リッター150キロ走るスーパーカブを作れ！」である。
「無理ですよ・・・」と言うと、「バカ！ホンダには、不可能は無いんだ！」と怒られ開発当たり、本当に1リッターで150キロ走る低燃費のスーパーカブが完成させた。
「でも、馬力が足らなくて、結局売れなかったけどね～（笑）」とおっしゃっていた。

話は経営理念の浸透に戻るが、上記のようなエピソードを、熱っぽく、秘め隠さず話し続けることができる方がどの位、組織にいるかだと思う。
企業としては、働く人のスキルは重要である。しかし、スキルを極めることは「感心」にはつながるが、「感動」まではいかない。そういった意味で、経営理念の浸透は、スキルよりもウィルの方が重要だ。先ほど、紹介したホンダの話は、外部の私も、メモもとっていないが今でも鮮明に覚えている。その方が語ったウィルに共鳴し、感動し印象に残っているからだ。

話は飛ぶが、接客も同じで、マニュアルではウィルは生まれない。お客様に喜んでもらいたいといったウィルがないと、お客様に感動する接客はできない。先輩が考え方を語り、本人が工夫する過程が大切である。
あくまでも私個人の好みであるが、接客研修でも「スマイルトレーニング」はやらない。
お客様に接する際の笑顔は、作られたものでなく心からにじみ出るものであると思うからだ。

ブログ書くうちに「やっぱり、経営理念の浸透は、語り部による辻説法！」だと再確認した次第です。(≡^∇^≡)

経営理念の浸透はトップの率先垂範！

尊敬する法政大学院坂本光司教授は、「企業経営では理念が一番大切！なぜなら、それは目的だから・・」と言われる。全くその通りである。そして、その一番大切な理念は、昨日今日入った従業員や協力いただいているパートナーなど関係者に浸透させていくことが重要なことは言うを待たないが、実際、なかなか難しい。企業理念ＷＡＹ再構築の重要性について以前ブログに書いたが、理念を組織全体に浸透させるには、どのようにすればいいのだろうか？
Panasonic （旧松下電器）のように、グローバルカンパニーになっても創業者の理念が生きている会社もあれば、数十名の規模でも額に飾っていて、従業員も「なんだったけ？」といったような企業もある。違いについて考えてみたい。

ちなみに、社是・社訓、経営理念、企業理念、WAY、SPIRITといったようにいろいろな言い方があり混乱するので、まず、一般的に言われていることを整理し簡略化して説明すると、

・社是社訓　経営者から従業員にしめしたもの
・経営理念　経営者の心情を示したもの
・企業理念　企業が活動していく上での基本的な価値観を示したもの　　　　である。　　

以前は、雇う側と雇われる側の意識が強かったため、社是社訓や経営理念がトップから示されることが多かった。もっと以前は家訓と言われ、三井家の家訓などが有名だ。
最近、雇う側と雇われる側といった意識が薄れ、全社員がどのような活動をしていくか、企業として社会的存在意義（ミッション）を果たしていくといったように、経営者から企業に主語が移ってきた。

いずれにしても理念は、多くの従業員がコヒーレント（まとまりのある　一貫性のある）活動をしていく上で必要であるし意義もある。ある企業のトップから「経営理念が浸透していないので、浸透させたいので手伝ってくれ」といったオファーをいただいているが、私自身としては、「側面支援はするが基本的には経営者の仕事である」というのが一貫したスタンスだ。

多くのトップの口癖が、「おれの言っていることが浸透しない・・浸透しない・・」だ。

一方、従業員は、「どうすればいいのかが、よくわからない？」と言う。

基本的には、理念浸透の秘訣の一つは、トップや管理者の率先垂範であると思う。

随分前であるが、銀行の窓口の顧客満足を目的とした観察調査をしていて、思わず嫌な気分になる光景を見たことがある。テラーの女性とお客様との行き違いがあり、クレームになっていてお客様が怒っている。
テラーの女性は平謝りだったが、しつこいお客様でなかなか許さない。最後には、捨て台詞を言ってお客様は帰られたが、応対したテラーの女性は半泣きだった。

もっと嫌な光景はその後だ。支店長か支店長代理らしき50歳前後の男性が、
「君君・・ダメじゃないか？」とこんこんと説教している。
私自身に害があるわけではないが、傍目で見ていてうんざりさせられた。
クレームなっている状況が分かっているのであれば、自分が真っ先にお客様のところへ飛んでいき、「何がありましたか？私が対応します！」と率先垂範をすればいいと感じたからだ。

銀行の支店長自ら率先垂範すれば、テラーも自分の後輩がクレーム対応しているところを見たら、同様に率先垂範するだろう。

理念浸透の基本は上に立つ者の率先垂範と辻説法だ！
自分自身が、実践しないで部下に強要してもまるで説得力がない。理念浸透ができていないと嘆く前に、まず、トップ自らの率先垂範だと僭越ながら思う。
従業員に、「何故、経営理念を実践しないのか？」と問い詰めても、もともと抽象度合が高い内容が多い理念について、どうすればいいのかの判断が難しい。もちろん、従業員に考えさせることも重要だが、トップ自ら、お客様やパートナーとのやり取り、日々の行動で理念にあることを実践する。従業員の行動を見て、違うと思ったら、Ｈｅｒｅ＆Ｎｏｗ（その場、その時）にフィードバックするの繰り返しが重要だ。

従業員の首を切ったり給与ダウンさせて、自分はベンツを乗り回す経営者はいないと思うが、もし、いるとしたら、こうした経営者が作った理念は、単なる額の飾りになるのは当然だと思うがどうだろうか？
従業員は、経営者が言っていることでなく、やっていることに反応すると昔から言われるが、まさにその通りだとつくづく思う。

見える化がもたらすサービスと生産性の向上

見える化によって確実にサービスと生産性は向上することを実感する。
少し前、本屋に行くと「見える化」についての本が山積みになって並べてあった。数年前に、上場会社で内部統制が義務づけられたことも切っ掛けになっているのだろう。見える化といった言葉は当たり前のように定着化したが、見える化とサービスと生産性の向上について考えてみたい。

私自身は、コールセンターのコンサルティングの仕事も多いが、コールセンターのお手伝いで劇的に生産性が上がったことがある。別に特別なことをやったわけではなく、仕事の見える化をしただけだ。
昨年、お伺いしたコールセンターでは、お客様から受けたオーダーを、工事を行っている他の会社に発注依頼を行うことになる。しかし、発注先が別組織だとなかなかうまくいかない。

お客様から受けたオーダーを工事会社へ連絡すると、
「それは私の課ではない。〇〇課だ！」
そして、その課に連絡すると
「何で、私のところに回ってきたのだろう？もともと、△□の課でやっていることだよ」
更に、△□課へ連絡すると、
「自分のところではないと思います。□◎だと思いますので、そちらにご連絡下さい」
そうこうしている間に、業務の遂行スピードは遅くなる。

そこで、「工事会社の組織も含めて、関わる部署を全部を見える化をしよう」と提案した。
工事会社で、どの部署がどういう役割をしているか？その責任者及び担当者の氏名や直通の電話番号等を、1枚の大きな模造紙サイズの紙に組織図を作成し、オペレーター全員が見えるように壁に何枚も貼った。
すると、以前のような工事会社に発注の際の電話のたらいまわしも無くなり応答時間も短くなった。

以前何かの雑誌で見た内容であるが、「北海道の阿寒　遊久の里」といった大型ホテルで、見える化によりサービスが改善された記事が載っていた。
インターネット検索で宿泊宿を選ぶ旅行客が５０％以上と言われる時代に、ＪＴＢの評価で90点以上を取っている。その一つの取り組みが、コミュニケーションカメラの設置による互いの仕事の見える化だ。

ホテルの広い館内では、忙しいところとそうでないところがある。コミュニケーションカメラでその状況を把握し、コントロールする部署が全体の部屋を見ていて判断し、
「〇〇宴会会場が、てんやわんやだ！直に△□さんは駆けつけてくれ！」といった指示を出す。
すると、忙しい暇だといったことが中和され、相互に支援し合うことができるために、結果としてお客様満足が向上される。

当初は「監視される見たいで嫌だ」といった従業員の声であったそうだが、途中から「自分の担当が忙しいと他からの支援が入るので、自分のところもコミュニケーションカメラを付けてほしい」といった声に変わったという。

コールセンターも大型ホテルも同様で、お互いの仕事が見えないために、非効率なことも起こっているのは事実だだろう？見える化された仕事や業務プロセスにより、関係者の意見が調整されて仕事の生産性が良くなることは多い。

このコールセンターでは、更に、自分のところの商品をオペレータの近くに置くようにした。電話でお客様が、商品のどこの話をしているかがわかりづらく、応対時間が必要以上に掛かっていたからだ。お客様と同じ商品を目の前に置くことで、お客様が言っていることが直に理解でき応対時間も短縮された。

やっぱり、見える化は、サービスと生産性の向上に役立つと感じた取り組みでした。(≡^∇^≡)

早目のアナウンスがサービス全体のクオリティー向上に！

ＡＮＡでマイレージをためていた関係もあり、ＪＡＬとどちらでも同じ時刻に目的につく場合はＡＮＡを利用する。しっかりＡＮＡにロックインされていま～す。

２年前、羽田空港が、手狭になったこともあり、第2空港ができＡＮＡの離発着はそちらに移った。
新しいので建物はきれいだが、ゲートまでが本当に遠い。

今では慣れたが、第二空港できた頃は、端のゲートの場合などよく走ったもんだ。走ったのは私だけでなく、中にはお年寄りもよく走っていた。運動になっていいかもしれなが、大きな荷物を持っている時は大変だ。

飛行機の場合、乗り遅れたら待ってはくれない。又、ギリギリに入っても他のお客様に迷惑がかかる。そして、空港スタッフの方から呼び出しが掛かり、「急いでください～」と、メガホンで言われて焦ってしまう。もう少し、事前にお客様にアナウンスしたらいいのに・・といつも思う。

他のところは、どうしているだろうか？
東京ディズニーランドでは、休日でたくさんの来場がある時などは、東京駅などの主要なところで、
「現在、入場制限をしていますので、東京ディズニーランドへ行っても入ることはできなせん・・」
とアナウンスしている。

何故こんなことをしているのかと言うと、入場制限を厳守しているからだ。
無理してお客様を入れてしまうと短期的には、売上は上がる。しかし、結果的にはサービスの品質が落ちてしまう。

具体的には、
・7.5回以上アトラクションに乗れない。
・アトラクションに乗る待ち時間が長くなる。
・従業員対応が、お客様対応で忙しくなりすぎ、態度が悪くなる　　等々  いろいろな影響が出てくる。

そのため、アメリカ本部からの強い指導もあり、6万7000人以上は絶対に入れない。

1983年の初年度は、21回入場制限を行っている。九州から孫を連れてきたおばあちゃんも断ったそうだが、「本当につらかった」と、以前ブログでも紹介した鎌田元人事部長がおっしゃっていた。
だから、東京駅などの主要なところで、状況をアナウンスしているのだ。

第２空港の壁を見ると小さな字で後６５０ｍと確かに書いてある。
多分、デザインの関係であまり大きく表示すると建物のイメージが崩れるからだろう。
しかし、お客様の立場からしたら
「もっと、大きく表示してよ！こんなに遠いなら、はじめから教えてよ！」と思う。

発券の際、スタッフが「ゲートが遠いから早めにお願いします」と、ちょっとした声掛けをすれば、お客様も余裕を持って移動できるし、航空会社もヤキモキしないで済む。

羽田空港の夕方の離発着が多く出発時刻が遅れることが多いが、時間ぎりぎりにしか飛行機に乗れないことも影響しているかもしれない。

早め早めのちょっとしたアナウンスは、いいことばかりだと思うけどどうだろう？(≡^∇^≡)

行政が邪魔するサービス向上と効率化

☆法人化の問題点

・毎年政府から交付される運営費交付金は、毎年、前年度比1%削減という効率化係数が適用されて、漸減することとなっている。したがって、必要な人数の教員や職員を確保できない事態が発生している。これは、国立大学の特徴である少人数教育を年々困難にしつつある（例えば教職・学芸員科目以外における非常勤講師の一斉採用停止など）。このため大学によっては、特に文科系において教員が抜けた場合に補充が行われないという事態が起こり、大学カリキュラムに歪みが発生している。これに伴い、一部では専攻閉鎖等も危ぶまれている。

・法人化により一斉に新設された「理事」に、ほぼ例外なく文部科学省の職員が出向している。したがって、法人化は文科官僚のポジション増設になっているとの批判があるうえ、国立大学の理事から理事へとわたりが行なわれていることも指摘されている。また、中期目標の作成、評価制度の施行により、むしろ文部科学省による各大学への関与は増大しているとの見方もある。

・すなわち、国立と民間の悪いところ取りをした制度との見方もある。　　　　　　　以上、wikipediaより

国立大学の法人化については賛否両論があるので、私自身の全体を通しての意見は別のブログで書きたいと思うが、今日は国立大学の業務の実態についてサービスと業務改革いった観点から見てみたい。

以上のような背景の中、２年程前に、国立大学の法人化に伴い補助金が毎年減らされることに先だって、業務の効率化を図るために、モデルとして教務課等いくつかの課の業務に焦点を当てて改革・改善のお手伝いしたことがある。一般的に指摘されている範囲で、象徴的な点についてご紹介したいと思う。

現状診断から始まる一連のお手伝いの中で、数多くの改善点が挙がり改革・改善案が答申されたが、国立大学の法人化として一般企業では見られないことがある。

旧国立大学には、文部科学省から出ている科学研究費補助金がある。この補助金を使いきれないと、当初予定していた研究が進んでいないと評価される。そのため、何が何でも「ゼロ」つまり、補助金を使い切るために文具を買うなどで、年度末に膨大な業務が発生する。

文部科学省の方も、補助金が使われないで戻されると処理をするのに手間が掛かるので、面倒くさい。（血税だとご理解されているのでしょうかね～）

一般企業の発想であれば、小さな投資で大きな成果が上がれば経営効率が高く評価される。しかし、お役所は違うようだ。使わなかったら、研究が進んでいないと評価する。全く理解ができない。

さすがに、おかしいと思った旧国立側も数年前まで20～30件だった補助金の戻しが、現在では、数百件になっていることを見ると、気づいて正常化している旧国立大学が多くなっているのはいいことだ。

結局、某旧国立大学も。執行残については返還手続きを取ることを決意した。元凶が文部科学省であれば、旧国立大学に効率化を求めるのではなく、自分達がまず改革を進めるべきだ。自分たちの影響で下部関係組織が非効率になっていないか？社会全体として無駄が生じていないか？といった視点が必要だと思う。

業務改革で効果が高いのは「臭い匂いは元からたつ」である。元からたてば、他が連鎖的に良くなる。トヨタが入って郵政のサービスが良くなったように、他の省庁へも外部を入れて改革を進めるべきと思う。

事業仕訳が、テレビ中継の中でオープンに行われ、国民の目にもいろいろな事が明らかになった。じっくり見ていると、確かに仕分け人の見識に疑問をもつ時もあり、荒っぽいと感じることもある。しかし、例に挙げたようなことを目のあたりにすると、確かに見直したらいいと思うことも多いですね。

 

ファミリーレストランで思うこと・・

すかいらーくは、食料品を取り扱うスーパーとして横川端・茅野亮・横川竟（きわむ）・横川紀夫の横川家（「横川4兄弟」）により1962年ことぶき食品は創業したが、スーパーでは大型店との競争で苦しくなり、ファミリーレストランの業態を開発したのは、有名な話である。その後も、バーミアンやガストその他の業態の開発も一時期、持てはやされ話題になった。

私が、今の所属会社に入社した20数年前は、優良企業代名詞で、たまたま大先輩のコンサルタントに横川4兄弟の御親戚の方がいて、創業の苦労などを聞かされていたので、
・創業一族の横川竟（きわむ）社長が解任される。
・すかいらーくが全店ジョナサンやガストに転換される。
・赤字店舗を整理する。

さらに、ＭＢＯの後、最終的に創業者一族がいなくなった。さみしく思うし時代の流れと企業の盛衰を感じる。しかし、外食産業において、一時代を築いたこをは間違いない。

たまの休日だったので、久し振りに、娘とファミリーレストランでお昼ごはんを食べに行ったので、ファミリーレストランとサービスの関係について考えてみたい。

もちろん、すかいらーくに限らず、多くのファミリーレストランが厳しくなっているのは、少子化等大きな流れが影響しているのは間違いない。
しかし、そこそこの価格で、家族で食事ができるといったことなので、そんなに多くの期待を最初から抱くことがないが、価格だけならサイゼリアといった超低価格なところが出てくると、お客様から見える価値は中途半端になる。お客様の胃袋といった広い観点からすると、コンビニやファーストフードの競争など、同業以外との競争も激しい。

価格以外の価値を提供できているかといえば、人的サービスはどうだろう？

高級レストランのホスピタリティーを望むことはないが、もう少し経営側が工夫した方がいいと思うことが、お客様として利用していて感じる。

例えば、

利用するたびに、起きることなので慣れてしまったが、
複数でオーダーしたものについて、必ず「和風ハンバーグはどなたでしたか？」と言われる。

今、オーダーしたばかりじゃないか？
そんなに忙しくないのに、その位、覚えてよ！　　と気持ちになる。

<strong>ハンディー端末で打ち込むことが仕事</strong>になっていて、お<strong>客様とコミュニケーションを取ることが仕事になっていない</strong>からである。

安い時給で高校生や主婦のバイトだから仕方がないといったことが、運営側の根底にあると思うが、例に挙げたようなちょっとしたことは、十分、店舗でも指導できる。

更に、店舗でパートやバイトの方に考えさせる方が、マニュアル通りやらされるより動機付けになるかもしれない。

昔、その大先輩コンサルタントに聞いた当時の茅野社長の話であるが、
「外食産業は、教育産業である。そして、定着率が悪いから、いいサービスができる。このような単純な仕事を長いことやらしたら、マンネリ化してサービスの質が落ちる」とおっしゃっていたそうだ。

たしかに、成長期の運営としては、それで良かったかもしれない。しかし、これだけ多くの業態ができ、競争が激しくなった今日は、そうはいかないだろう。確実にお客様が満足する水準は上がっていることを考えると、中途半端な効率重視は、お客様から受け入れられないかも知れないね。(＝⌒▽⌒＝)

センスを感じさせる納得する対応！

久し振りの休日！と思いきや、レンタルCDショップに借りていたCDが5枚もあるのを思い出して慌てて車を飛ばして、返却ボックスにCDを収めた。

その後、娘と公園で遊んでいるとレンタルCDショップから携帯電話に連絡がきた。

「CDは返却いただきましたが、カバーが違います。延長料金をいただきます」といきなりきた。

自分が間違えたのだから仕方がないが、
「故意じゃないのに、もう少し言い方があるでしょ・・」　やんわりと言い返した。

「ルールですので、延長料金をいただきます。」ときっぱり！
「了解したよ。後で、ケースを持って行って、その際、延長料金は払うから・・」　で話は終わった。

公園で遊び終わって、CDケースを返却しに行ったが、
「延長料金は、いりません。こちらの連絡が遅くなりましたから・・」ときた。
「いいですよ、払いますから・・」と言ったが受け取らない。

お客さんには、ルールをしっかり知らせる必要があるが、本当に延長料金を取るとあまりいい印象にはならない。自分たちの不備を理由にして受け取らないとは、落とし所がうまいな～と感じた。

以前、いきつけの理容店でも、同様に落とし所がうまいと感じたことがある。

日曜の散髪は、いつも朝一番に予約している。散髪をした後の時間をタップリ使えるからだ。
ところが、不覚にも寝坊してしまって、予約時間の1時間を理容店にとっての空白にしてしまった。

サービスの同時性といった特質から、2度とその時間は返ってこない。
私は、平謝りをして通常5千円ちょっとのところを一万円出した。
最初は、店主は断ったが、私もバツが悪いので何とか納めてもらった。

すると、次に散髪に行った際、トニックやスプレーといったお返しが用意されていた。

お金をそのまま返したのでは、お客さんの思いを無駄にする。
しかし、受け取ったままでは、なんとなく申し訳ないといった思いだろうか？

こうした場合、お互いが気が済む。　納得することが大切である・・
納得する対応にはセンスがいると感じた2つの出来事でした。