カメさん日報

サービス提供プロセスをリデザイン（再設計）する

サービスの特質によって、Ｐｒｏｃｅｓｓ（サービス提供プロセス）、Ｐｈｙｓｉｃａｌ　ｅｖｉｄｅｎｃｅ（物的環境要素）、Ｐｅｐｌｅ（サービス提供者）の３つのＰを加えて７Ｐと言われると昨日のブログに書きましたが、最も重要視されるＰｒｏｃｅｓｓ（サービス提供プロセス）について整理したいと思います。

サービス提供プロセスを正確性よりもわかりやすさを優先して説明すると、「理容店に行きカットがうまかった」だけでなく、「１時間快適に過ごせた」といったプロセスのことを言う。カットはうまいが、待ち時間が長すぎたり、店主の応対が悪かったり、椅子の座り心地が悪かったりでは、当然満足されない。

先輩が実際に、サービス提供プロセスのお手伝いした某住宅メーカーの事例をご紹介すると、

住宅の購入を考えている人は、住宅展示場に足を運び見る各ハウスメーカーのモデルハウスを見学する人多い。当然、住宅は、一生に一度又は、二度のお買いものなので、いきなりスーパーで野菜を買い物かごに放り込むような買い方は誰しもしない。何度も、住宅展示場に足を運び、営業マンからの説明を聞きというように慎重に検討するのが当然だ。住宅メーカーの方も、チラシを出して展示場に誘引して、アンケートに記入してもらって景品を渡したり、来場されたお客様にご了解を得て、営業マンが訪問するといった長期のプロセスを想定している。

その長いサービス提供プロセスの中でも、住宅展示場でのプロセスは重要だ。そこで、来場されたお客様に顧客満足度調査を行った。
一見、当たり前のように思えるが、顧客満足度調査から抽出された期待の主なものは以下の通りだ。

１．二世帯住宅が見たい。（長男で同居することになったので・・）
２．バリヤフリーの住宅が見たい。（親の介護をしているので・・）
３．音楽などの趣味が自由にできる住宅が見たい。（娘がピアノを習っているので・・）
４．ペットを飼うことがことができる住宅が見たい。（今まで、マンションでペット禁止だったので・・）

ところが、どこの展示場へ行っても全く標準的なタイプばかりで、上記のようなものが見学できないのである。

実は、こうしたことは、ある程度、以前から分かっていたが、できない理由があった。エリア毎に営業責任者の支店長がいて、その評価は売上だからである。「ペットをテーマとした住宅のニーズのお客様がそんなにいるのか？内のエリアの売上が落ちてしまうので、バリヤフリーにしてほしい！」といったように、内部の利害関係がからんでしまう。

しかし、そんなことを言っても始まらないので、思い切って同一標準展示場でのご案内から、エリア毎に違ったコンセプトのモデル住宅を作り、サービス提供プロセスを変えてしまった。
具体的には、お客様とのやり取りの中で、他のニーズが確認された場合は、
「それでしたら、３０分車で御移動いただきますと、バリアフリーの住宅がご覧になれますが、どうぞご案内します」というような案内にした。
すると、当然であるが、お客様の期待に応えることができお客様満足も上がり結果として売上も向上した。

この例は、比較的大きなサービス提供プロセスのリデザイン（再設計）であるが、日常のちょっとしたことでも、サービス提供プロセスが見直せないかを考えていると、改善・改革のヒントが出てくる。

モノのデザインだけでなく、サービスのデザインも必要だ。特に、一度、出来上がってしまったデザインは、知らず知らずの内に当たり前になってしまって見直されることが少なくなる。
絶えず、サービス提供プロセスが、お客様が満足されるものになっているかどうか？
まさに「サービスのリデザイン（再設計）」を考えることは重要だと思う。(＝⌒▽⌒＝)

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サービスマーケティングにおけるパートナーシッブ

たまたま乗った東海道線の車両の広告は、一面ＴＵＴＡＹＡのポイントが貯まるお店がこんなにありますよ！といった一面広告である。それにしても、ＴＵＴＡＹＡのＴポイントの提携先は本当に多い。ファミリーマートをはじめ、「Ｔポイントはいいですか？」とレジで聞かれることが多い。この広告に関連して、サービスのマーケティングについて考えてみたい。
こうした多くの企業とのＰaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）は、サービスマーケティング上、重要だと思えるがどうだろう？

製造業を中心としたマーケティングミックスは、Ｐｒｏｄｕｃｔ（製品）、Ｐｒｉce（価格）、Ｐｌａｃｅ（流通経路）、Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ（販売促進）の頭文字の数で４Ｐである。
しかし、サービスの特質によって、Ｐｒｏｃｅｓｓ（サービス提供プロセス）、Ｐｈｙｓｉｃａｌ　ｅｖｉｄｅｎｃｅ（物的環境要素）、Ｐｅｐｌｅ（サービス提供者）の３つのＰを加えて７Ｐと言われる。これは、随分前になるが、リチャード・ノーマン「サービスマネジメント（絶版）」の翻訳をした近藤隆雄氏がサービスマーケティングの中で整理している他、多くのサービス研究者が言っている内容である。

私自身が、サービスの資格制度のテキストを作成した際、多少、オリジナリティーを出したいといった気持も若干あって、Ｐaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）を加えて８Ｐとした。一時期飛行機に乗ると、マクドナルドのマックの券が配られていた。こうしたタイアップ・プロモーションは、従来からある手法であるが、最近、活発になってきた。
Ｐaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）は、タイアップ・プロモーションよりも少し広い。異なる組織の持っている保有資産を相互に活用することで、顧客価値は１+１が２以上の相乗効果になることもある。

この広告では、ＴＵＴＡＹＡのカードのポイントが、多数の他業態の店を利用することによって蓄積されることで顧客価値を高めようとしている。ポイント対象のプロモーションに参加する企業が多い程、カードを保有することにネットワーク外部性が働き、顧客価値も同様に高まることになる。

マーケティングコストがこうしたＰaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）により、どの位掛かっているかは情報がないために、是非は簡単に評価できないが、サービスマーケティングの位置づけとして、Ｐaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）を、他の切り口に加えてもいいと思えるほど、重要であると思う。ＴＵＴＡＹＡは、多分、こうした原理を知っているのだろう。短期間に、こんなに多くの企業とＰaｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（提携）を結び、展開していることからも推察できる。(＝⌒▽⌒＝)

ホームセンターは本来の存在意義を・・

日本ではホームセンターと呼ばれているが、イギリスではDIY（Do　It　yourself)、アメリカではHI (Home　Improvement)と呼ばれ、台所・トイレ・風呂場、リビングなど、日常生活を営む上での不可欠な住宅関連設備を専門に扱う小売業態として日本に輸入された。昭和47年に日本での第1号店ができて以来、ホームセンターは急激に成長を遂げてきた。

お伺いした某社は、数年前までは厳しかったが昨年度は既存店も前年度大幅UPと好調であったが、さすがに、今年は、天候が悪い日も多く前年度と比べ若干後退である。現在、多くのホームセンターは、収益性が低くなっているのが課題である。

要因としては、1品当たりの単価の低下である。
計数の検討を行うと粗利が低いのにビックリする。もちろん、発注精度が悪いために、見きりで値下げして売らなければならないといった自社努力で解決できる問題もある。
この点は、多くの小売に言えることが、人材が育っていないことで解決できていない。

他の要因では、他業態との競争も関係している。
ドラッグストアやディスカントストアが成長してくると、特に、日本のホームセンターのように、バラエティー機能での取扱いが多いホームセンターは厳しくなるのは当然だ。

売上を伸ばすためか、或いは、他の業態の機能を今まで代替していたかはわからないが、いずれにしても、先日ブログでドラッグストアのことを書いたのと同じで、ホームセンターも何屋さんなのかわからなくなってきている。こうした何屋さんか分からなくなってきている時こそ、ホームセンターは、もっと、住居関連のプロフェッショナルとして、商品についても特徴を出すべきだと思う。

例えば、日本の場合、建設業やリフォーム業者が多く自分の家に手を入れることは少なかったが、本来の機能であるBIY（Built　It　Yourself)の支援することは、大いにビジネス拡大のチャンスがあると思う。

プロしかできないと思われていることを、「簡単に」提供することは、価値がある。
最近、特徴のないホームページ制作会社は、ユーザーが自分でホームページ制作できるようになり、急激に厳しくなった。その一方で、「簡単で低価格」を売りにしている会社は成長している。

つまり、単に商品をたくさん並べて、旧来の狭い発想の中で教科書通りのマーチャンダイジングを行なっても、他の業態が同じような商品を扱うようになると改善効果は限られてくる。
むしろ、「簡単にできます」「こんな楽しみができます」といったようなノウハウや楽しみを提案していくことの価値の方が大きい。

ちなみに、継続的にお伺いしている某ホームセンターでは、新しいサービス開発とお客様への提案といったことで、自転車のパンク修理、農機具の使い方の提案、ガーデニング教室その他、面白いアイディアがたくさん出てきた。

私自身、こうした提案を店全体でドンドンしてくれる店舗に足を運びたい。
きっと、お店にいるだけで楽しいのではないかと思う。(＝⌒▽⌒＝)

もう一品お皿をとることになるサービスデザイン

 

最近、東京でも、よく見かけるようになった瀬戸内の讃岐うどんやさん。可処分所得が上がらない中、消費税が上がる上がらないといった話になると、マクドナルドのように、比較的安い価格帯の飲食店が流行る。このお店も、いつもお昼時には満員である。

入口を入ると、おばちゃんが、汗だくになってうどんをゆがいでいる。湯気があがっていておいしそう～

まずは、そのうどんを、釜揚げか,すうんどか,ぶっかけかを注文
次に、揚げたての天ぷらが並べてあって、セルフでピッキング
次に、目の前で握っているいなり寿司やおにぎりをセルフでピッキング
そしてレジで精算　

他のお客さんの様子も見てみると、だいたい客単価が、500円～600円といったところかな～
パン屋さんで出発したサンマルクカフェも同じようなお客様動線だけど、

レジにたどりつく前に、目の前でつくられると、ついつい1品2品と買ってしまいますね。(＝⌒▽⌒＝)

組織構造の変更と、お客様対応への影響？

コングロマリットディスカウント（複数の事業を展開する際の発生する非生産性）といったことが言われるようになって久しい。現状のグループ経営が、非効率になっていることがわかっていても、売上を上げながら変革していくことは難しい。

多くのＩＣＴ企業の体制は、情報機器会社、Sier、アウトソーシング会社、受託会社と細かく分け、更に、大きな市場が見込める分野の関しては、自治体・製造・流通といったように業界毎にも分けていった企業が多い。

分社され、それぞれの会社が目標を持つと、何とか目標を達成しようと頑張る。

例えば、情報機器会社も、お客様からの情報機器以外の案件が発生する。
パッケージも持てば、売上が上がると考えパッケージを持つ。
開発の案件が発生すれば、SEを設けようとする。
アウトソーシングの案件が発生すれば、人をあてがう。

というように、どんどん提供するサービスが多くなっていく。
同様なことを各社がやっていたら、グループ全体では、事業の重複も出て組織全体としてのコストアップにもなる。

又、事業部制時代のPanasonic（旧松下電器）で弊害が出たように、同じお客様に違う事業部からお伺いしたり、事業部同士で足の引っ張り合いが起きるといったことも発生する。

製版一体型、地域密着型その他、各組織のメリット・デメリットを考えることになる。
しかし、一度、分社かされた各社のボスクラスが集まっていると利害関係があって、論理だけの世界ではなくなる。
組織図を机の上で、いじくるのは簡単だが、利害関係のプロセスを処理（プロセスコンサルテーション）するのは本当に難しい。人間だから、誰しも多かれ少なかれ利害には敏感だ。

ある企業では、ホールディング会社を作り、長期的な展望を考える総研会社、Sier会社、受託会社、アウトソーシング会社とように、10社以上あったグループ会社は、半分に統合される方向性になった。そして、アメリカで見られる運営であるが、ある一定以上の役職者をホールディング会社に席を置き人の流動性を高めるが、実際は各事業を運営するが方向で、一端は落ち着いたが、その後、どんでん返しもあった。各社のボスたちも、自分の席が持ち株に残ることで「ほっと」したようだったが、各社それぞれに戻ると、ボス以外の幹部も不安になり、また、より戻しが起きたからだ。

俯瞰的に考え意識しないとなかなか気付かないことだが、組織の構造がお客様との対応に確実に影響する。鳥の目で見て、お客様への付加価値が提供できる組織構造を考えることは重要だ。(＝⌒▽⌒＝)

ドラッグストアの店舗で何を扱えばいいの？

ドラッグストア大戦争時代に突入した。規制緩和により、コンビニやスーパーでも品目は限られているが薬が売られるようになった。コンビニは、品数は少ないが24時間が強みだ。スーパーでは、タバコのカートンのように売られる。
更に、ドラッグストア同士も、互いの商圏に相乗りする状況になっている。今、M＆Aの相談が多いのがドラッグストアの経営者だそうだ。昨年６月の規制緩和以降、マツモトキヨシ他、ローソンとの提携その他、ドラッグストアー各社大きな動きがあった。

以前、中堅のドラッグストアーで戦略策定を6ヶ月に渡りご一緒したが、一番もめたのが、今後出店していく店舗の面積と取扱商品である。

〇食品導入派の意見

⇒近年、小売店では、300坪以上の店舗が伸びてきているトレンドがある。そして、食品などを扱えば、来店頻度が高まる。

〇化粧品とヘルス特価派の意見

⇒いや、他社が同じように出店してきたら、消耗戦になる。
　もっと絞り込んだ方がいい。特に、利益率の高い化粧品や薬を充実すべきだ。

と意見は二分した。

ちょっと他の業態も考えてみよう？
家電量販店も、ドンドン大型化してきた。家電だけではフロアーが埋まらないので、お酒や書籍その他を置くことになるが、何屋さんであるかぼやけてきている。それぞれの業種・業態が同じようになってしまったら、一体何屋さんかわからなくなってしまうのだろう。

ドラッグストアの生きる道は、食品を扱うことはどうだろうか？
私は、ヘルスとビューティーに絞り込み、カウンセリングその他サービスを充実させるべきだといったが、食品扱い派も、絶対に譲らない。

社長の奥さんの専務さんが、このドラッグストアーを中堅チェーン店にした立役者だが、報告会の際、さすがに鋭いことを発言されて感心した。

「家具のニトリがここに出店したら、地元の家具屋さんは間違いなく潰れると思う。しかし、大型チェーンの美容室があったとして進出しても、多少、影響はあるかもしれないが、地元の美容院は残ると思う。なぜなら、美容室はモノを提供しているわけではないから・・他社と同じことをやったら、大きい方が勝つに決まっているじゃないの？

ビジネスの本質を突いている。
ある程度の規模の店を出すのはいいと思う。但し、その内容だ。専務さんが言われるように、サービスで勝負しなければならない。300坪の店舗の有効活用は、健康相談室、美容相談室、リラクゼーションスペースといいたように、専門型顧客サービスを展開しないと特徴がでない。やっぱり実務家で、女性で経営者として活躍する人の感性は凄いな～と感じた一コマでした。o(^▽^)o

企業理念（WAY）と従業員の行動について

企業理念・WAY構築のコンサルテーションで、プロジェクトメンバーと半年間位、検討することもあるが、企業理念や行動規範と従業員の行動について考えます。企業理念については、様々な考え方がある。ライブレボリューションの増永社長のように、企業トップが考えることと言われる経営者もいる。いや、経営者の思いは経営理念であり、企業理念はプロジェクトで検討することにより、社員の思いが反映されるので、別にしてもいいといった考え方もある。

しかし、いずれにしても理念が企業経営において、重要な役割を果たすことには変わりはない。

少人数でやっていた時は一体感もあり、何かあると互いに助け合い顧客志向でやってきた。しかし、組織が大きくなるとそうはいかなくなった。更に、規模が大きくなってから新しく入ってきた若手は、組織としての一体感なくサブカルチャー（組織全体にある文化とは異なる文化）を形成するようになる。どこの組織でも程度の差はあれ起こってくることである。

今日のように先行きが見えない環境下では、企業理念の果たす役割は大きい。
メンバーの活動を、組織の目的の達成に向けて方向づけるとともに、組織の中で生じるあらゆる問題解決の指針になるからだ。大阪門真のPanasonic（旧松下電器）では、松下幸之助さんの言葉や書籍が本棚にぎっしり並べられていて、今でも松下幸之助さんの言葉が果たしている役割の大きさを改めて感じる。

企業理念の内容については様々であるが、２つほど挙げてみると

ホームページを見るとわかるが、伊勢丹では、企業理念から行動規範、各部門での行動指針と細かく設定されている。

記者会見での伊勢丹社長のやりとりは面白い。

伊勢丹　武藤社長⇒　御嬢さんは二人ですよね。
記者　　　　　　⇒　いいえ、息子と娘です。
伊勢丹　武藤社長⇒　仮説をぶつけると、こうやって正直に答えてくれる。その繰り返しですよ。

営業部門は「お客様の期待を少しでも越える何かに挑戦します」で仮説・実践・検証をうたっているので、お客様とまさに、仮説をぶつけることを実践することが定着している。

一方、アメリカのCSで有名な百貨店のノードストロームの元副社長ベッティーサンダースは、ノードストロームの規則は全社で１つだけであるという。

＜ノードストロームの規則＞

　　どんな状況にも自分自身の良識に従って判断すること。それ以外のルールはありません。

だけである。

どこまで具体化するかについて、今回のICT(情報通信技術）の企業の報告会でも論点になった。
そして、結局、各部門での全社的な行動規範のもとに、行動指針をつくることになった。

いづれにしても、マニュアルがなくても企業理念が生きていれば、従業員は適切なやり方を探すことができる。

ドラッカーが、目標管理は目標をマネジメントするのではなく、目標を設定すると目標が自分をマネジメントしてくれるといっている。同様に、企業理念・行動規範を設定すると、企業理念・行動規範が従業員をマネジメントしてくれる。

マニュアルよりも柔軟性が高く、従業員も経験の中で学習できる。
私の好みは、バリューマネジメント（価値観によるマネジメント）だな～。(＝⌒▽⌒＝)

サービスの質と学習の仕組み（百貨店の場合）

コールセンターの悪循環になる点に書いたが、続編で百貨店のケースも考えま～す。

百貨店の売上が、下げ止まらない。
ピーク時に小売業全体の２５％の売上シェアがあったが今は数％である。
業態が終わったと一言で済まされるが、何故なのかを考えないと他の業態を開発しても同じ轍を踏む。

業績が悪くなるときは1つではなく、複数の要因があるが、構造的な面について考えてみよう。
他の業態と異なる百貨店特有の制度に、委託・返品制度がある。委託・返品制度とは、読んで字の如くメーカーや問屋から商品を預かり、売れた分だけ仕入れ計上し、残った商品を返品する仕組みである。

百貨店は、幅広いお客様をターゲットとしているために、百貨並べなくてはならない。
３０万品目とも言われる商品をすべて買い取り利益管理をするのは難しい。
そのため、利益率は下がることを承知で委託・返品制を続けているのが実態である。

販売をメーカーからの派遣に依存している。
そのために、百貨店の販売員の腕前が上がらない。

売場の運営は、メーカーや問屋任せの売場が多い。
買取であれば、売れ残ったら大変であるので、お客様のニーズを熱心に把握したりといったことになるが、委託・返品制では、返せばいいといった意識になるために、バイイングスキルが磨かれない。

メーカーや問屋の思惑もこの仕組みが続いている理由と関係がある。
百貨店が買い取ると、売れない場合は、値下げして売ってしまう。
値下げされると、ブランドイメージ低下や値崩れが起きるのでメーカーや問屋としても困る。

まさに悪循環に陥っている。

コンビニの場合は、どうだろう？
加盟店の店主は、商品を買い取るので、売れ残りが出さないように客層や近所の運動会その他により、発注について絶えず考える。

メーカーは、商品開発されないと本部での交渉ができないし、実際売れなければ直にPOSのデータに基づきはずされてしまうので、必至に商品開発する。

ベンダーは、1店舗1日８回の配送を効率的にやらないと利益がでないので工夫する。

関わっているプレーヤー全員が学習し、好循環になる。

自動販売機と違って、人が接客をする最大の利点は、十人十色と言われるお客様の状況に合わせて柔軟で気の利いた応対ができることである。そのためには、普段から腕を磨く必要がある。

研修を担当する立場として自己否定になり兼ねないが、販売員の応対スキル研修を1日2日やっただけでは限界がある。日常の活動の中で、学習する仕組みができ好循環しなければ本当の力はつかないよね～(≡^∇^≡)

サービス品質と定着率・・職場を離れる理由

今まで、多くのコールセンターのパフォーマンス向上に携わってきたが、コールセンターの大きな悩みの一つは定着率だ。コールセンターは、お客様との対応の中でストレスが多く、一般的に定着率も良くない。
コールセンターを運営する会社も、定着率の低さに悩む方から全く退職を出さないところまで様々だ。その違いについて考えて見たい。

人数が集まらないので、勤務時間が合う人を採用
短時間の研修受講後すぐに着台
わからないことばかりなので不安になる
社員が応対中で誰に聞いたらいいのか分からない
統一されたマニュアルがない
わからないなりに応対しなくてはならない
お客様からクレームを言われる
不安が募り、自分は向いていないと思いだす

そして、退職してしまう。

悪循環の職場では、経験のない新人オペレーターが絶えずお客様と接することになるので、生産性は上がらない。

好循環の職場では、この逆で定着率がいいので経験のあるオペレーターがお客様と接することになるので、生産性は高い。

成果が上がらないとオペレーター研修といった話になる。しかし、現象面だけに対応しても全体を考えないと定着率は良くならないし、結果的にサービス品質は良くならない。

以前、コールセンターで、オペレーターの方を中心に辞めない理由をインタビューしたことがある。

・他に適当な働く職場がないし、それなりに時給も高いから厳しいけどここにいる（損得）
・組織に所属したことにより生じた友達がいて、辞めると仲間を裏切ることになる（人間関係）
・大変だけど、なんとなくこの職場が好きだから（ロイヤリティー）　　　等である。

人が、その職場で働く理由は様々だな～と感じる。

人件費が大きな比重であるコールセンターは、応対件数、応答時間、クレーム数・・・と細かな個人指標設定されている。黙々とお客様と1日応対し、中にはおトイレにもいけない位忙しいコールセンターもある。

だからこそ、お伺いしたコールセンターでは、オペレーターの方にあえて、一緒に集まってもらい話し合ってもらうことを意識的に行う。
オペレーターの皆さんからは、話したいことが一気に吹き出す。（みんな溜まっているよな～）
そして、問題解決に繋がる意見が出ると同時に、その後、職場でもコミュニケーションが発生し助け合うようになる。

コールセンターにお伺いすると「人間は、お金だけで動機付けされ働くだけじゃないよな～」とつくづく感じる。　　　　　　(＝⌒▽⌒＝)

サービス提供スタッフの採用と育成

サービススタッフの採用と育成ついて考えてみたい。
サービスの品質管理が最も難しいのが、人から人へのサービスである。同じ店に行っても、応対するスタッフよって感じ方は変わる。お客様も十人十色で、あるお客様が満足したサービスを、他のお客様が不満に感じたりする。本当に難しい。

サービスで定評がある企業が、どのような基準で採用し育成しているかについて例をあげてみよう。
アメリカの航空会社で、唯一創業以来増収増益であり、NHKの特集でも取り上げられたサウスウエスト航空はどうだろう？

あの9.11のテロ以降も、一人もリストラをしていないアメリカでも卓越した企業である。
サウスウエスト航空でコンサルタントをやっているケビンフライバーグを日本でセミナーでお呼びした際に教えてもらったが、・FUN　おもしろい　・Unselfish 自分勝手でない　・Trustworty　信頼できる　・Willing　To　Whateverどんなことでも喜んでやる　といったように利他的な方といった基準で面接するだけである。

わざわざアメリカの企業を引き合いに出さなくても、日本でも面白い企業はたくさんある。
以前、テレビ東京のカンブリア宮殿では、大阪　お好み焼き　千房　中井社長が、学歴や成績・身分保証も無く、あいさつもできない若者を育て上げて、素晴らしいサービスを提供する様子が紹介しれていたが、ちょっと感動ものだった。

かるび一番を運営する愛知県豊橋の物語コーポレーションでも同様だ。食べに行くと、茶髪というより、黄色い髪の毛の若者もいるが、本当に親切・元気で気持ちがいい応対をしてくれる。価格も安く大満足だ。ここも人物本位でとっている。

昨今、飲食業は不人気ランキング1位で、東京の居酒屋で飲んでいても、外国人のスタッフが多くなった。採用が厳しいからといった事情もあるかもしれないが、ここに挙げた企業はしっかりとした理念を持っている。

少し会社が多くなると、高学歴の人材を採用したくなるが、提供するサービスと照らし合わせて考えるべきである。高学齢の人材が必ずしもパフォーマンスが高いとは限らない。むしろ、逆の場合も多いだろう。数年前まで好況であったこともあり、名門校から採用できた新人に対して、辞めないように過剰に対応した企業はサービス業に限らず多い。3年で3割4割転職していく時代になり、気持ちはわからなくもないが行き過ぎもあったと思う。

ある企業の教育担当者に、昨年打ち合わせの際、言われたことがある。
「うちの管理者は、ダメなので新人が辞めてしまう。鍛えてほしい。」
しかし、実際に管理者研修を担当するとダメ管理者ではなく、むしろしっかりしている。
教育担当者も悪気はないと思うが、全く勘違いしている。

何十年も昼夜なく働いて企業に貢献してきた管理者と、高学歴だが昨日今日入った新入社員とどちらが大切か、少し考えてみればわかるだろう？
表面的に手厚く対応しても、そうした新人は自分のキャリアを考えジョブジャンプ（転職）していく。
どのような人材が我社にとって重要であるかを、提供するサービスと照らし合わせて立ち止まって考える必要がある。決して、テストで高い点数を取るだけが能力ではない。能力を限定的に考えてしまうと、本当に必要な能力を見落としてしまう。(＝⌒▽⌒＝)