カメさん日報

サービス品質の測定はどうすればいいの？

所属会社で、サービスマネジメントの公開講座をメインで担当していたのが、数年前、経済産業省の外郭団体の全日本能率協会資格講座にといった話になり、テキスト作成も行ったが、サービスの品質を測定するのは本当に難しい。

ざっくばらんにサービスクオリティー（サービス品質）とその測定について考えてみたい。

サービスの品質は、モノの品質と異なり様々な性質がある。
モノであれば不良品は明確にわかる。故障していて動かない。キズがついている・・等々明白だ。
サービスはそうはいかない。基準が明確でないため測定は難しい。
そのために、なかなかクレームも付けづらい。

では、そうした基準設定が難しいサービスの品質を、どうやって測定したらいいのだろうか？
数日前に書いたルミネをはじめ小売店では、覆面調査をやっているところも多い。
確かに、販売スタッフには一定の緊張感を生むし、高い点数が付き表彰されれば動機づけになる。
有効な方法の一つであると思うが、限界もあると思う。

覆面調査の調査員は、あらかじめ設定されたチェック項目が、実際の現場で実施されているかのチェックを行う。YES　NO　や　5段階で評価するのだが、問題だと思うのは評価の切り口である。

実際実施されている評価表を何種類も見たが、正直、自分自身では有効とは感じなかったケースも多い。
疑問に思った点としては、複数の店舗が入っているショッピングセンターであっても、ラーメン屋と高級フランス料理のチェック項目は同じであるのは明らかにおかしい。

定量化したい気持ちはわかるが、かえっておかしなことにならないかと思うこともある。
例を挙げると「お客様が来店された際、元気なあいさつをしていた」といった質問があるとする。
まあ、来店時のあいさつは確かに大切だろう。
しかし、本当にお客様はそのしたことを望んでいるのであろうか？
望んでいる場合もあるし、そうでない場合もある。お店のコンセプトによっても違うだろう。
自店に来店されるお客様を想定して、徹底的にお客様視点で考えなければならない。

トヨタ系の「ジェームス」といったカー用品ストアでは、かつて「走り屋」だったクルマ好きの若者を採用している。少し前までお客として店の前にたむろしていた人たちだ。アメリカの「ホームデポ」でも、仕事にあぶれた大工さんや塗装屋さんを採用して売上を伸ばしたのは有名な話だ。
お客様と従業員の共感がお客様の満足を高めているが、点数の評価をするのはできなくはないが難しい。
こうした対応が、サービスクオリティーが低いと言えるだろうか？

個人的には、点数化することもいいが、お客様の声や上司や仲間が褒めるといったことも立派な評価だと思う。
サービスを、ある一定の水準にするには点数評価も有効であるが、感動するサービスは生まれない。
お客様が感動するサービスを実現するには、お客様を楽しませるし従業員も楽しむ、周りも大いに讃えると評価をするような組織文化を根付かせることの方が有効と思う。

ちなみに、家のすぐ前のセブンイレブンの親父さんは、コンビニの看板を掲げる前は元八百屋を経営していた。親父さんの対応を点数評価したら、画一的な評価項目ではあまり高い点数は付かないだろう。
でも、店頭に置いてある野菜や果物の質問をすると、本当にうれしそうに「うんちく」を教えてくれる。
勧めてくれた野菜や果物を買って帰ると、気分もあると思うは本当においしい。
私にとってのサービス品質は非常に高く、お客様歓喜のレベルである。

病院組織の置かれた環境と医療サービスの質

病院組織は、山崎豊子の長編小説で何度も映像化された「白い巨塔」では多少誇張された面もあるが、全く違うとは言い切れない。病院組織は、医師、コメディカル、看護師、マネジメントスタッフに分かれるが、圧倒的に医師の発言力が強い。そのため、効果的なチーム医療が働くかと言えばそうはいかない。しかし、最近は多少変わってきている。ここ６年程毎年研修を担当している関西にある病院では、３年前までは医師と看護師と別々にやっていたが、今は、医師と看護師が一緒に研修を受けている。

医師のことを皮肉るだけでなく、医師の置かれている状況も同時に考えなくてはならない。アメリカの病院経営者の多くは医者ではなく、マネジメントの教育バックグランドを持った方が病院経営に従事しているケースが多い。医師がマネジメントについて体系的に学ぶことは、臨床医としての専門的な技量を磨くことを最優先しなければならない状況下では、極めて困難ではないかと予想する。（但し、両立している多芸に秀でた医師もいて、本来能力が高く短期間で学習される方もいる）

実際、医師約50名を対象とした1日のマネジメントセミナーを担当したことがあるが、アンケート結果は「ためになった」といった反応が3分の１あった反面、「やっぱり自分は専門職でマネジメントは無理」を書いた人も3分の１あった。考えてみれば、私も、医療の腕前がイマイチで、お金儲けがうまい医者に掛かりたいとは思えない。

規制緩和により、医師以外の人間にも条件付きで病院の理事長の道が開かれるようになったものの、医療法上、特定機能病院や特別医療法人など、提供サービスが多岐に渡る病院のトップは、依然として医師しかなれないといった先進国と言われる国の中で、日本だけの法規制もある。

以上のような法規制に加え、２００４年４月からの医師研修制度改革により、研修医と病院側のマッチングで研修先が決まるようになった。研修医の希望が中央の有名病院に集中し、地方の大学病院は人手不足となったこともはテレビ報道その他で御承知の通りである。その後、２００９年２月に文部科学省と厚生労働省の見直しで、医師の地域偏差を無くすために、都道府県に上限を設けるといった定められた。職業住宅の自由が憲法で定められている中、今度は、どこまで国家が統制していいのか？など新たな問題提起もされている。

病院によっては、勤務医はきつく、割に合わない安い給料でかなりの過剰勤務をしなくてはいけない状況であるところもある。夜勤や当直勤務、深夜呼び出しは日常茶飯事というほど忙しい病院もある。夜勤明けで次の日に長時間勤務をすることもある。そんな過酷な勤務状況でありながら、新人医師の給料はアルバイトをしなくてはいけないほど安いところもあるという。一方、研修医を大切にしている病院も数多くあるだろう。

こうしたことは、広い意味で、医療サービスの質に直接的・間接的に影響があるだろう。今後、高齢化が進む中、厚生労働大臣のリーダーシップに期待したいですね。

プロフェッショナルサービスにも求められる対人能力

患者として病院にお世話になることも多いが、10年位前から仕事でも病院のお手伝いをすることが多くなった。実際の医師と一緒になることも多いが、個性的な方が多いとは感じる。印象に残っているエピソードといえば、日本を代表する一流大学出の先生ばかりが運営する某病院の戦略策定のお手伝いをしたときのことだ。

診療の合間をぬって、院長以下　各科の部長以下マネジャークラスの医者の先生方約50名で検討会を夕方の時間3時間程で実施した。その際、50人全員で話し合うのは難しいので、班を分けて7名のグループで検討をしたのだが・・・

１つのグループでビックリするような光景に遭遇した。

それは、模造紙にマジックで提示した課題を書いていただいたのだが、なんと話しやすいようにお互いに向き合って7人が座っていたのだが、全員が、自分の方を下にバラバラに書いていたために、卒業式や誰かの転勤の際送る色紙の寄せ書きのようになってしまった。そして「すいません。他の班と同じように書いていただけませんか？」と言うと、「最初にしっかり案内しろ！」と怒られた。作り話でない本当の話である。

又、製薬メーカーに勤める友人から聞いた話であるが、MRをやっていた時、よく医者を接待したが、中には、1本30万近いワインを何本もあける医者もいたそうだ。医者も悪いが製薬メーカーも同罪である。こうした周りの対応も医者を勘違いさせる要因になっているかもしれない。

話は検討会の方に戻すが、医者同士では外科と内科の中が悪かったりするのは、一般企業といっしょである。その様子を見ていて「チーム医療は、建前だけなのか？」と疑問に思ったことを覚えている。もちろん、上記のようなことは一例で、以前ブログに書いたように、本当に尊敬できる医師も多い。いずれにしても、もっと患者としての評価をしっかり医師に伝えるべきた。

プロフェッショナルサービスは、病気を治す腕前が重要であるが、それ以外のことが欠けていていいわけがない。周りが特別扱いをしないことに加え、医者自身も謙虚になる必要がある。本当の名医は威張らない。聖路加の日野原先生が威張ったことがあるだろうか？天皇陛下も威張らない。本当に偉い人は威張る必要がないからだ。思いやりのある対応が、本当の名医であると思う。

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経営母体が異なる集積施設や商店街は全体のマネジメントが要！

小売業、特に百貨店の業績はおもわしくない。あの新宿伊勢丹でさえ厳しくなっており、業態自体が限界に来ているといった意見も多い。 そうした中、JR東日本が運営するルミネは、絶好調だ。11年間連続増収増益、売上は２０１０年３月決算で、２７２４億と10年前に比べて約１０００億以上の増、営業利益も約108億増といった具合だ。ビジネス誌でも、紹介されているが、花崎会長のリーダーシップと、それに応える現場力は凄い。

優秀販売員を表彰するルミネストの選出、覆面調査、頻繁な改装他あの手この手である。私自身も、他のテナントを運営する会社からご依頼をいただいたことがある。

例えば、大阪の某駅ビルで、清掃や警備員といったスタッフのお客様満足度調査を実施したこともあるが、それ以外は、大抵、２時間位の講演会だ。理由は、運営会社としても別組織であるテナントに配慮して、あまり時間がとられない内容が前提になっている。一般の企業でご依頼いただけるような問題解決のミーティングはあまり行われないのである。

しかし、ルミネで、オーナーをはじめとするパートナー（ルミネではテナントと言うのは失礼であるといった理由でパートナーと呼んでいる）の関係者を集めて、まさに喧々諤々のミーティングをやっているとのこと！

ルミネのことを良くご存じの方に聞いた話であるが、パートナーだけでなく内部の組織の運営も厳しい。

「鉄道文化と小売文化は違う。小売文化に変われない人は必要ない」とはっきり言われるそうだ。

前述のように、テナントを運営する会社が、集積効果を出すために、しっかりとした運営会社としてのマネジメントをしたいし、それが望ましいと考えるのは当然だ。

しかし、実際に実行できているところは少ない。商店街も同様で、経営母体が違う各店をとりまとめ、全体としての取り組みを行っているところは、総じて衰退していない。商店街によっては、郊外の大型店を撤退させるほど、活況の商店街もある。

現場力・実行力が重要なことは、ルミネの取り組みと業績が証明しているが、その現場力・実行力を引き出しているのは、全体のマネジメントであると思う。

派遣法改正審議の中、労働者側も重宝されるスキル開発を！

この１０年程の数百万単位で進んだ労働力の派遣化や請負化は、労働法コンプライアンス上の問題だけでなく企業の競争力にも影響し、派遣や請負に頼らざるを得ない体質やスキルの空洞化の反省も多く出た。そのため、一時、正社員の正社員化を発表する大企業も現れ、非正社員化の流れから直接雇用化や正社員化を推進するところも出てきていた。しかし、リーマンショック以降、正社員さえもリストラする企業も増え、新卒の就職率も低いのが現状である。以上のような流れの中で、派遣法改正の国会審議が行われている。派遣法改正により、多くの失業者が出るのではないか？といった意見もあるが、いずれにしても「失業するよりはましだろう？」という安い労働力確保を前提とする経営自体の革新を図ることが必要なのは、間違いはないとだろう。

元々、正社員と非正社員が、同じような労働をしていて（場合によっては非正社員の方がスキルが高い場合も多い）の賃金の格差は問題になっているが、現時点において、派遣社員や請負社員をすべて正社員化することは、短期的には企業のコスト競争力が失われるのもの事実である。

また、企業経営としては、アウトソーシング化が進んでいる。仕事をモジュール化して切り離し、従来の派遣や請負会社が独立して仕事を受け、ノウハウを蓄積して自立できるようにしていく動きが強まっている。数年前、大手通信会社の方と何回か情報交換をしたが、最終的には、コールセンター業務をアウトソーシングし、発注側からも自立を支援するようなマネジメントについての検討であった。

では、こうした中、今後は、労働者側としてはどうすればいいのだろう？いずれにしても、派遣・請負社員の規制が強化などの前提、つまり、行政や企業側の雇用に対する考え方が変わっても、能力や実績が上げられる人が重宝されることは、いつの時代も普遍である。

トヨタでも、優秀なエンジニアやキーになる現場のスキル者は重宝される。少し前に、ブログでも書いたが、プロマネができる技術者は、いくらお金を出してでも欲しいと情報技術サービスの会社のトップは言っている。しかし、一方、特定の専門能力についても、特別な希少なハイレベルのスキルを持っていないとスキルのコモディティー化を防げない。（逆に、特定の専門能力を持っていることで、イチローとはいかないまでも多額の報酬を得るようになる。そうしないと、必要な専門能力を自社に引き留めることができなくなるからだ。）そして、さらに、ゼネラリスト的な要素も必要で、専門能力を組み合わせて大きな成果につなげることが、企業にとっても大きなの価値を生むことになる。

今後、自社の中でだけしか通用しないスキルでは、価値を提供できなくなるのは明白である。いろいろ書いたけど、結論としては、今まで以上に、他の組織の方と比べても価値が提供できるようにスキルを高めなくてはならないことだ。ずっとずっと勉強が必要ですね！

セブンイレブンいい気分は、今後も続くのか？

昨日、コンビニのサービス開発のことを先ほど、書いたので続編です。 セブンイレブンの平均日販の最高は、２００２年２月の６８．１万円をピークに下落が続いており、現在、約６４万円前後である。セブンイレブンの平均客単価が約６４０円、１日の平均来店客数は、１０００名弱にのぼるが、平均来店客数の伸びはさすがに鈍化している。 確かに、セブンイレブンの隣りにローソンやファミリーマート、場合によっては、セブンイレブン同士が近くにあることも珍しくない。完全に飽和状態だ。 そうした中で、様々なサービス開発の努力で、なんとか横ばいをキープしているのが現状だろう。 サークルKサンクス　ローソン　スリーエフ　ファミリーマートが、平均日販　約４９万と、以前の２０万円の差が、１５万円へと差も縮まった。これは予想であるが、セブンイレブンに追随して、多くのサービス及び仕組みを真似てきた。そのために、差がなくったのだろう。（他のコンビニの方が早かったサービスももちろんあるが） さて、タイトルに書いたように、今後も、セブンイレブン　いい気分！で、ずっといられるか？どうかを考えてみたい。 機会ある事に「セブンイレブンは、今後もいけると思う？」と聞くと、 ９割以上が「もう、限界でしょう・・」といった回答だ。 あとは「わからない」と「まだまだ、いける」　いけるの理由は「だって、お弁当美味しいよ！」や「鈴木さんがいけると言っているから」といった回答が多かった。 コンビニは、飽和状態の中、サービス開発で維持してきた。 しかし、サービスにも、手間がかかるサービスとそうでないサービスがある。例えば、クリーニングの取次に時間がかかったとすると、商品を売るときにレジに人がいなかったりする。 であれば、ATMみたいなお客様自身がやってくれるサービス開発が望ましい。 しかし、限られたスペースの中で、お客様自身が行うサービス開発をどの位できるか課題だ。 携帯の充電器を置いて、お客様の来店と滞留時間を伸ばそうとしているところもあるが、スペースはいる。 待てよ～　セブンイレブンは、ドミナント出店のため、全国３４都道府県にしか出ていない。 ローソンもファミリーも４７都道府県に出店している。 だとすれば、セブンイレブンが残りの１３都道府県に出店すればどうなるだろう？ ガチンコ勝負なら、セブンの勝ちだと思う。 夜中にいくとわかるが、他のコンビニが、まばらにしか商品が置いていないのにセブンはしっかり並んでいる。数個しかないおにぎりよりは、しっかり並んでいるおにぎりから買いたいのは買う側の心理だ！ たくさん並んでいる方がおいしく感じる。更に、商品投入の速さはセブンが一番だと思う。 だとすれば、他のコンビニチェーンは、これからは苦しい。こうしたオペレーションの力は、直には追いつけない。 ならば、セブンイレブン　いい気分はつづくのか？ 簡単にはいかないだろう。他のコンビニとのガチンコ勝負に勝ったとしても、他の業態も考えなくてはならない。例えば、ドラッグストアーが２４時間やり始めたらどうだろう。又、既に、多くのドラッグチェーンが、食料品を取り扱っている。 アルバイト等の人件費は、確実に高くなっていくことが予想される。 アメリカでは、スーパーが長時間営業をはじめてからは、コンビニの存在意義が薄れ、売上は落ち込んでしまった。 以上を考えると今後？コンビニの将来予測としては、どう考えたらいいんだろう？ 結論としては、 　セブンイレブン　本部はいい気分 　セブンイレブン　加盟店は悪い気分が予想だがどうだろう？

お客様に支持され続けるためにサービス開発を！

世界的な不況とも言われる中、イオンをはじめとするGMS、デパート等、小売店は、軒並み業績が悪化している。 そうした中で、ここ数年、成長が止まっていたコンビニエンスストアは、平成２０年５月以降は、前年度比で、伸びを示していたが、（以下、経済産業省調査部　産業統計質調べ）平成２１年４月は、天候もあり厳しかった。一時的に良かったのはタスポの影響が大きいと言われている。タバコを吸わない私としてはあまり実感しないが、多分そうなのだろう。内訳でも、商品では、加工食品の販売額が下がっているものの、非食品が伸びてており、サービスの売上高も２００８年９月等は、前年度同月比１１．１％も伸びていたのと合致する。ちなみに、前年度割れしていた昨年平成１９年度においても、サービスの売上高は伸びていた。

しかし、さすがに、 コンビニのサービス開発の内容を挙げると、 ATM、チケット受取、公共料金代行、本の受取、通販商品の受取、FAX　カラーコピー、不在時荷物預かり、雑誌定期購買、２４時間クリーニング受付と引き取り、お食事配達サービス・・・ ますます便利になる。 ネット銀行の収益は、他のネット銀行が赤字の中で、セブン銀行は、当初の予想に反して大きな収益を生んでいる。

ところで、ガリバーのセブンイレブンでさえ、１日の１店舗当たりの平均売上は、ここ10年弱は横ばいである。だから、必至に考えて、サービス開発をするのだろう。サービスが充実すれば、来店頻度が増えてついで買いも増える。

他の業態も、この位、サービス開発に力をいれれば、まだまだ、伸びる可能性はあると思う。商品の品揃えももちろん大切であるが、コンビニと同様にサービス開発に力を入れるべきだと思う。

GMS、デパートは、既に業態が終わったと言う意見も多い中、どの位、サービス開発をしてきたのだろうか？商店街も同様であり、京都を初めてする全国に点在する頑張っている商店街以外の多くの商店街は、サービス開発はほとんど行われていない。食事配膳サービスなどは、地域に密着した商店街が取り組んでもいいサービスである。

もちろん、コンビニの同種のサービスではなく、自分達の業態に合致したサービス開発を、お客様に近いところですべきである。ヤマト運輸などは、全く業種は異なるが、サービス開発の連続の歴史である。ある一定の期間の中で、どの位、サービスの開発を行ってきたのか？スクラップをしてきたのかを確認することは、お客様から支持される上で、重要な指標であると思う。

マニュアルを越えたサービスがお客様満足を生む！

数日前、スターバックスの応対マニュアルについて少し触れたので、もう少し考えてみたいと思う。 最近、ホテルに泊まると本当に、バイキングが多くなった。 基本的には、和食派であるが、バイキングだとご飯も味噌汁も自分でよそわなくてはならない。 ちょっとしたことであるが、連泊していると日によって対応が違うので戸惑ってしまう。 昨日の朝は、自分でご飯と味噌汁をよそった。 朝食会場に入ると「おはようございます。お膳をどうぞ！」とさわやかな挨拶だ。 ところが、ほとんど他のお客様がいないのに、何もサポートをしてくれない。 ただ、じっと見ているだけで「手伝ってよ！」 と思わず言いたくなったが、我慢・我慢、大人だから・・ ところが、今朝は、スタッフの方が事前に先回りしてご飯とお味噌汁をよそってくれ、 「良かったら、どうぞ！」と声を掛けてくれる。 込み合い具合は昨日と同じだ。なぜ、こんなにスタッフによって、対応が違うのだろうと考えてしまう。 多分、予想であるが、場面場面で取るべき行動が共有化されていないのであろう。 現場に任せているは聞こえはいいが、接客の基本を教えていない。 あるお客様にしたサービスを他のお客様にしない。 あるスタッフがするサービスを他のスタッフはしない。 これでは、お客様は、不公平に感じるなど、決していい気分には感じないだろう？ 又、場合によっては、トラブルにも発展しかねない。 そういった意味で、サービスマニュアルの問題を、「０　１」や「白か黒」で考えてはいけない。 通常、起こりうる基本的なことについては、具体的な行動を明確にしてスタッフに伝えていく。 その上で、イレギラーな対応については、バリューマネジメント（考え方の管理）だけして、基本的には、サービス提供者に任せていくことも必要だ。 アルバイト・パートの方が多い職場では、マニュアルだけになりやすい。 しかし、マニュアルだけは、考えない人を作ってしまう。 緊急なお客様からの「電話を貸してほしい」の依頼に対してスタッフが断ったり、昨日書いたように、急ぎの携帯電話の充電に対して、規則だからと充電もさせてくれないコーヒーショップのスタッフのようなことも発生する。 反面、精神論でマネジメントしているところが多い。精神的なことは大事ではあるが、具体的な行動を示し、フードバックをすることも重要だ。具体的な行動を示さないで、フィードバックをしても、ピンとこないスタッフも多いだろう？ マクドナルドの応対の話で、 「ハンバーグ２０個下さい」 「お召し上がりですか？お持ち帰りですか？」 「一人で食べるわけがないだろう！」　　　　　といった、冗談か本当か知らないが、有名な話がある。 単に、マニュアルだけを教えるのではなく、こうしたことがないように、具体的にどうすればいいのかを同時に示すことも重要である。 確かに、マニュアル対応は、頭が来ることが多いからね！

カレーの日に、やさしい気持ちになる・・

以前、継続的にお伺いしていた健康食品の通信販売の会社の昼休みに、ひときわ大きな女性の話し声で賑ぎわっていたことがあった。 通信販売の会社は、ジャパネット高田の名物社長のTVでの商品紹介を見た人はイメージし易いと思うが、TV放映した後、一斉に電話がコールセンターに入る。そこで商品の取り次ぎや詳しい紹介を行う。 TVに限らず、WEBサイトとチラシや新聞といったメディアも使い直に注文といった場合もあるが、最終的にお客様とコールセンターでやり取りすることが多い。男性もいるが、大半は女性である。 お客様とのやり取りの中には、クレームもある。 健康食品だけでなく、多く商品を扱っている通信販売の会社で一番多いのは、カタログに写った商品の色と実際に送られてきた商品の色が違うといったクレームだそうだ。 いずれにしても、電話であると感情的になる方や、中にはクレーマーもいて、場合によっては１時間位延々とクレーム対応をしなければならない場合も少なくない。 そうしたこともあって、他の仕事と比べても定着率が低いのが悩みの一つである。 話をもとに戻すと、なぜ、こんなに賑わしいの？と、窓口の部長に聞いてみた。 「大きな釜に手作りでつくったカレーを、食べるのが楽しみなんですよ。朝から晩までお客様と対応しているとこうしたアクセントが、気持ちを切り替えることになるだよね。」 とのことであった。 そして、無料でカレーを会社から提供するのではなく、各自１００円いただいているとのことだった。 そこで集めたお金は、ユニセフに寄付される。 ユニセフに寄付されることを、彼女達もわかっている。 そのため、わずかではあるが、人の役になっているといった気持ちになれるのだという。 カレーの日の後はクレームも少ないとのことだ。 まさしくお客様との対応は、人の気持ち次第だな～と感じた出来事でした。

こだわりの教育でお客様満足を実現するTDL

オーランドのディズニーランドにも行ったこともあるが、なんといっても身近なのは東京ディズニーランドだ。来月、娘を連れていく約束をしているが、もう何回目になるだろうか？

４〜５年ほど前であるが、元東京ディズニーランドの教育部長で、現在は、ヴィジョナリージャパンの鎌田代表に、お聞きしたことがある。リピート率が高いのは、新しいアトラクションが定期的にリリースされるといったこともあるが、こだわりの教育にもその秘密がある。 鎌田さんが教育部長をやっていた当時、東京ディズニーランドで働く約１万人のスタッフにアンケートをとったそうだ。 「何故、東京ディズニーランドで働いるのか？」 の問いに対して、アンケート結果の１位が「好きだから」で８５％　であった言う。 一例をあげると、以下のような理由がたくさん書かれていたとのことである。 「清掃の５０歳を超えたおじさんが寒い日の早朝、地面に張り付いて、ガムを１個１個とっていた。 　そこまでやるのか？と誠実さを感じた。そして、東京ディズニーランドで働くことが誇りになった。」 関連してお聞きしたお話を紹介すると、 アスファルトは、熱湯ではガムは取れない。コンクリートにすれば、９８度の熱湯をかけるとパッシーととれる。コンクリートを使っていると足に負担がかかり、ゲスト（お客様）もスタッフも足がガタガタになるために、あえで、アスファルトをつかっている。しかし、そのメンテナンスは大変だそうだ。 清掃部門は、ゼネラルサービス部という名前である。 しかし、ほうきで掃除をすると手から血が出たり化粧が取れるという理由で、人気がなかったそうである。 親からも、「ほうきとちりとりを持って掃除をさせるために、学校に行かせたのではない」とのクレームも 多かった。 印象に残っているは、激しくクレームを行ってきた両親が、実際に娘の働くところを見にきた際、スタッフの両親から、「背中を丸めて仕事をしているのかと思ってきたら、背筋を伸ばして一生懸命やってる」娘の姿を見て感想を聞かされ、その後、何も言わなくなったとのことである。 清掃部門では、 「清掃をするということは、人の気持ちを浄化する。人間は、無垢なものに感動する。美の管理人である」 と絶えず、考え方を徹底している。しつこくいうことが重要だ。 又、清掃部門に限らないが、服装や言動にも厳しい。 茶髪は禁止！通勤の電車の中で、仕事に関係する話もご法度である。こうしたことが、守れないスタッフは、おとぎの国を作れないので退職しなければならない。 そうした厳しい中で、質の高いサービスが維持されている。 昔、先輩コンサルタントの娘さんが、ディズニーランドで学生時代３年間バイトをしたという。最初は、家からディズニーランドへ通うのが遠かったために、反対したそうであるが、アルバイトをした上で躾・教育ができて、本当に通わせて良かったと言っていた。

感動を生むサービスは、厳しい教育により実現される。

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